岗位评价，工作分析与岗位评价有什么区别和联系

本文目录一览

1，工作分析与岗位评价有什么区别和联系
2，职位评估的职位评价意义
3，什么是岗位评估
4，简述你对岗位评价的认识和理解
5，职位评价方法有哪些麻烦高人指点一二
6，岗位评价的具体作用
7，岗位评价方法

1，工作分析与岗位评价有什么区别和联系

工作分析与岗位评价作为一个整体活动来看，它是采用科学方法收集工作信息并分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和工作者所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，岗位评价是目的。工作分析与岗位评价是人力资源管理活动的基础工作。工作分析明确工作的运作方式及从业人员的资格，大至组织决策，小到人员培训，都离不开工作分析所提供的信息；岗位评价则确立了企业内各工作岗位相互之间的重要性，明确了企业内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此构成薪酬结构的基础。在西方把工作分析与岗位评价合称为工作研究。

评价是主观的，就是你对工作岗位的看法。分析是客观的，就是根据已掌握的知识对岗位的情况进行客观的描述

工作分析与岗位评价有什么区别和联系

2，职位评估的职位评价意义

1、为人力资源管理工作提供依据岗位评估中所收集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据。如确定薪酬等级、确定招聘条件、培训技术标准等。2、容易得到员工的理解为员工发展指引方向。岗位评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。便于员工理解企业的价值标准。引导员工朝更高的效率发展。3、有利于改善劳动关系岗位评估的过程需要员工参与。使得员工对岗位的相对价值有一个大概的判断。岗位评估也为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。这样就能够使组织避免一些由于职位工资而产生的不必要的劳资纠纷。4、有利于实现同工同酬根据各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级。能够保证同工同酬原则的实现。有利于消除工资结构中的不公正因素。维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。

职位评估的职位评价意义

3，什么是岗位评估

　　岗位评估，就是通过对某个岗位(非个人)多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。　　岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定。岗位评定小组由公司内熟悉业务的主要领导、相关部门的负责人和人力资源部相关人员组成。　　岗位评估的理念和操作要点　　岗位评估方法虽然是种类繁多，但是它们存在着共同的理念。首先，我们必须找到正确的评估要素。那么这些评估要素从哪里来呢？通常的考虑是从“做多少事”、“任职资格”和“工作环境”三方面来提取。这两点考虑在各种评估方法中是共通的。　　无论采用哪种评估方法，要想获得成功，有一些操作要点必须引起充分的重视。　　首先要注意的是方法的适用范围问题。　　每种方法都有最优的适用范围，如排序法适用于50人左右的小企业；分类法多用于军队、政府部门、管理部门；点数法则广泛适用于企业等等。　　其次，沟通是职位评估过程中的关键。　　不少企业职位评估的结果难以获得员工的认同，问题出在哪里？很重要的一点是：管理者缺乏与员工深入的沟通。沟通应当存在于事前、事中和时候三个阶段。　　最后，职位评估的调整。　　职位评估系统并不是一成不变的，它应该是动态的、发展的。当企业战略、组织结构、劳动力市场供需等因素发生变化时，职位评价也应该适时修正和调整，否则，职位的相对价值就不能够准确评估，在此基础上制定的薪酬也是不公正的。　　另外，在职位评估过程中，无论哪一种方法，都必须注意一些关键的技术问题：第一，良好的职位分析是职位评估的基础；第二，关键职位的选择、评估要素的选择、要素等级划分和要素权重是职位评估中必须把握的关键环节。

什么是岗位评估

4，简述你对岗位评价的认识和理解

岗位描述我们成为JD 职位描述又叫职位界定，对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作说明书(job description)，或工作规范。工作规范是job specification的音译，还不完全一样。日文中工作描述就是给工作画像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法写下来。岗位评价我们说是JE 岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的价值作出评定和薪酬分配的依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任大小、工作强度、所需资格条件等相对价值的多少进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、劳动者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。岗位评价是评定工作的价值，制订工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，岗位评价使工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是提供薪酬结构调整的标准程序。 JD JE都是人力资源重要术语如果没有深入从事人力资源工作纸上知识是不够的！建议多泡泡HR相关论坛。

5，职位评价方法有哪些麻烦高人指点一二

　　1．因素比较法　　首先定义这里的“因素”，指的是报酬因素，报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也即职位评价的指标体系。在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。因素比较法是先选择一些有代表性的标准职位，并对其打分定级，再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数。然后将其他职位逐项与标准职位进行比较，确定该项得分，再加总，得出总分。这实际上是简单的排序法的一种改进。　　2．因素计点法　　因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价的基础之上。差别在于因素比较法是参照标准职位相对打分，而因素计点法(有时也叫积点评分法)则是对照标准绝对打分。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目前职位的现实倩况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对应的点值加总，就可以得到该职位的总点值。也即薪点。　　因素计点法是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位评价的方法。　　3．分类法　　分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一方法时，首先需要界定每一类(级)的明确说明。所谓工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外，其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类(级)别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。分类法的不足之处在于不容易编写标准的工作类(级)说明书。　　4．排序法　　排序法是四种方法中最简单的一种。在排序法中，评价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。排序法的优点在于简单、容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的问题。

6，岗位评价的具体作用

1.确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2．薪酬分配的基础在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位作重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”，而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与 Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。

7，岗位评价方法

岗位评价也叫工作分析。　　工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。　　工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。　　工作分析的内容　　工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。　　工作描述　　工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：　　1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。　　2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。　　3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。　　4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。　　5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。　　工作说明书　　工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：　　1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。　　2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。　　3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。　　工作分析的实施过程　　1、筹划准备阶段　　1）确定分析目的；　　2）制定分析计划；　　3）组建分析小组；　　4）选择分析对象。　　2、信息搜集阶段　　1）收集背景资料　　2）确定信息类型；　　3）选择搜集方法；　　4）沟通搜集对象。　　3、资料分析阶段　　1）审查工作信息；　　2）分析工作信息。　　3）总结工作信息　　4、结果完成阶段　　1) 编写工作说明书　　2）进行总结　　5、应用反馈阶段　　1）宣传　　2）贯彻　　3）应用　　4）改革　　5）完善　　工作分析的流程　　工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。　　1、计划：　　（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。　　（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；　　（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）　　2、设计：　　（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；　　（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；　　（3）作好时间安排，制定分析标准；　　（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）　　3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：　　（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；　　（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；　　（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；　　（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。　　具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。　　4、结果：　　工作分析结果的表述，有五种形式：　　（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；　　（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；　　（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。　　（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；　　（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。　　5、运用：　　通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。　6、应用性原则。