供应链成本管理，供应链成本管理具有的特点是

1，供应链成本管理具有的特点是

以下摘抄自:<供应链中的成本管理> 郝云宏、孙小丽《经济管理》　　与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：　　1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。　　2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。　　3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的 10.5％，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。　　4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。　　5.管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、全球采购系统（GPM）和电子商务系统（E-commerce）等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

供应链成本管理具有的特点是

2，如何管理和降低供应链中的库存成本

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。一、现有供应链中库存，理的四种模式根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式： (一)传统库存管理模式在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有最的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应.使需求变异扩大，造成企业成本的增加。 (二)供应商管理库存模式供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架。这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正。以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种代理决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。 (三)联合库存管理模式联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 (四)协同式供应链库存管理模式协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，

精益物流究竟如何降低库存？天行健咨询认为：首先，从整个供应链人手，降低供应链中的库存。一个企业要想正常运作，所需物料必须全面到位，哪怕只有一个小小的螺丝缺货。生产线照样不能正常运作。依照这个观念来考量第三方物流的仓库，是不是所有产品全部按照需求量配比好。反之，不能达成有效配比的库存就是无效库存。按照这个观点，仓库中的库存恐怕有60％属于无效库存，虽然表面上不占用企业的资金，但占用了供应商的资金，最终也会转嫁给企业。这个问题虽然棘手，但只要利用集载和配载的方式就可以有效解决。集载是指把相关或相近的产品集中起来，统一配送，这其中的规模效益是物流公司赖以生存的根本。配载就是根据需求把产品匹配，成组分配送。【天行健咨询】例如，福建某福建某桥箱公司作为车桥总成生产企业，所需零部件大约1000多种，共有100多家供应商，涉及全国各地。将供应商按照区域划分为东北、华东、西北、山东等几个大区，每个大区设一个物流集货中心，负责收集本区域的供应商产品，集中对福建某桥箱公司进行配送。利用同等资源统一调度，实现多频次送货，降低物流链中的单次送货批量，从而有效降低库存资金占用。在了解车桥生产厂的工艺需求之后，物流集货中心可以调度本区域的供应商，按照量份需求的比例进行配载，如一根成品车桥需要1套齿轮、2个齿圈、2个太阳轮、10个行星轮、2个轮边、2个轮毂，可以根据自己的车辆装配来确定每次搭配的产品。如根据测算，100根成品桥所需的产品正好可以装满一个集装箱，就以100辆份为基准进行包装配送，并根据生产需求确定发车频次。这种配载方式只要有车到达，就可以确保该公司100根桥的生产，有效避免了资源不匹配带来的无效库存。同时，还可以实现供应链中工位器具的统一，降低交接难度，有利于提高物流周转速度。目前，福建某桥箱公司仅针对第三方物流配送生产线这个环节进行了实验，就成功解决了送货车辆扎堆、生产现场拥堵的现象。另外，第三方物流原来的送货方式属于集中配送，按照产品种类一次性送齐，因此，常常出现产品堆满现场，却由于缺少一两种零部件无法开线的情况。针对这种现象，该公司进行了专项整治。首先将产品根据体积及重要程度分为abc三类，a类产品多批量、小批次投入，b类产品分班次、分线投入，c类产品按照整包装一次性投入，按需取用。并把每种产品整理汇总，列出需求表，如表1所示。根据列表需求，结合第三方物流车辆的长宽及载重情况，以及工位器具形状、大小、容量，给第三方物流车辆作了配载，确保车辆到达后可以满足。根据生产需求。同时，通过配载也减少了一次性到货的总数量，降低了物流车辆使用总量，卸货接收区的产品库存也由原来的一个班降低到半个班，有效改善了卸货区拥挤的现象。目前，该公司正在着手从供应商开始改善包装，为供应链配载作必要准备。

如何管理和降低供应链中的库存成本

3，供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。供应链描述了一种联盟结构，采购企业联盟_生产企业联盟_销售企业联盟，这是一种增值能力更强的价值链。委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。交易成本（Transanction Costs），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1) 寻找价格的费用；(2) 识别产品部件的信息费用；(3) 考核费用；(4) 贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。组织间成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

第5章案例分析基于活动的物流成本核算模型(abc一scor)即是分析企业物流成本，优化物流流程的一项锐器。本章我们将采用某日化公司的案例来说明abc一scor模型在采购作业分析中的意义。5.1案例介绍ac公司是一家日用化妆品的制造商，公司净资产为10亿美元。公司下属有27家工厂，分别生产不同的产品，包括洗衣粉、洗洁精、男女士化妆品、剃须刀等。公司的采购工作集中在总部，由两个部门完成:采购部和应付帐款部。公司的采购活动可以分为两部分:库存件采购和非库存件采购，非库存通常指备品备件(mro)，如办公设备和用品、机修工具、维修备件、劳保用品等等。公司目前有供应商(包括mro供应商)约4，000家。用作业流程图描述的公司采购流程如图5.1所示。公司的库存和备件请购单通过传真或者电子邮件传送到采购部，采购人员对请购单进行分类和合并，通常是按照供应商进行分类和合并，比如将供应商名称首字母为a的请购单合并到一起。然后，将这些请购单交由相关采购人员进行询价，由他们选定几家符合质量、服务、价格等要求的供应商，再与其进行谈判、协商，最终达成满意的价格和条款后，发出采购定单。通常，从请购到发出采购单需要10天左右的时间。供应商发出货物后，会将发票直接传给付款部，同时工厂进行收货、验货和入库工作，并将相关文件直接传到付款部门。一般情况下，财务部门会在一周内付款以获取供应商提供的现金折扣，如果没有现金折扣则在一个月内付款。5.2作业成本核算了解了公司的采购流程以后，由于整个采购流程包括的内容较多，我们的分析重点将在付款这一子作业上，也即abc一scor模型中的第二层作业，以该部分的作业成本核算来阐释物流作业成本核算的基本方法。结合作业成本核算的要求，本文在原案例的基础上，对其中的一些细节进行了处理。5.2.1确认资源在企业的采购环节中，随企业的规模和业务流程的不同，涉及的间接资源在内容和分布上会有所差异，但主要应该包含以下内容。(l)人工成本。人工是采购环节的主要资源，表现为采购人员、货物接收和检验人员、搬运人员的工资、福利费和补贴等，是采购业务中主要的成本组成部分。(2)机器设备。主要涉及以下几类:①采购数据维护必须的计算机系统;②验收必须的专门工具;③货物入库必须的搬运工具;④其他构成固定资产的设备。这些设备的耗费主要表现为折旧费用和利息费用。在信息化和自动化程度较高的企业里面，该部分成本的数额也不容小觑。(3)低值易耗品。主要为办公用品和工具、器具以及劳保用品消耗。(4)机会成本。包括两部分:①因为延期付款而丧失的现金折扣;②因为采购环节疏忽使得采购的商品与生产要求有偏差甚至是不符合要求而导致的损失等。该部分成本视企业业务运作效率和投资规模等的影响而有所差异。(5)其他耗费。如水电费、差旅费等。本文仅以采购业务中付款作业为例，由于该作业的业务较为单一，其资源构成主要为以下几项(如表5.1所示)。 2.2界定作业中心和划分作业作业中心是彼此分离的作业集合，作为资源的归属点，有助于控制和管理作业。scor模型将备货型生产企业的采购流程分为5个大的作业环节，即:计划、接收、检验、入库和付款。在作业中心的基础上，根据企业的实际情况，在保证实施成本合理的前提下，可以进一步细分为多个基础作业。在本例中我们对该模型中的付款作业(51.5)进行作业中心划分和作业细分，共分为7个基础作业，如表5.2所示。 5.2.3第一阶段分配(1)确认资源动因作业成本法是一两阶段的成本分配方法，其分配的第一步是将资源归属到作业中心，分摊方法通常有三种。①直接归入:在成本明确且单独属于某一作业消耗时，直接将这部分成本归属到该作业。这是最没有争议的方式，但通常这种情况并不常见，因为大部分间接资源具有共享性质。②动因归属(估计):找出一个参数(作业成本理论中称为资源动因)来衡量或估计每项作业耗用资源的程度，利用这个共同的参数公平地将成本分摊至各个作业。这是作业成本制度的核心思想之一。③武断分摊:凭主观判断将某些无法以前两种方式分摊的成本归入某些特定作业。这种方式因为主观性过强，应该尽量避免。在表5.1列示的成本耗费中，我们可以看出，机会成本是因为付款优先级审核(加快付款)的环节中造成的，因此，该部分成本就可以直接归属到加速付款作业(p5)中。而剩下的四项实物耗费中，工资费用和设备费用(以及其他费用)主要是由于人员/设备使用时间长短而决定的，因此我们可以按照各项作业时间长短将资源分配到作业。而低值易耗品的消耗主要在打单、影印等过程中消耗，其资源动因为打单数，如表5.3所示。 (2)资源分配至作业确定好资源动因后，我们可以根据该动因将消耗的资源分配至各项作业，计算如表5.4。 (1)确认作业动因付款作业中心的八项作业，可以根据其描述进行作业动因分析，即是什么因素导致产生了这些活动。具体分析见表5.5。将表5.5分析得出的作业成本库分按作业动因分配，可得出作业(成本)动因率，即表5.5的第五列。 (2)作业成本分配到成本对象假设在公司众多的供应商，有供应商a、b、c，该年度与t公司的交易量如表5.6所示，则依据表5.5计算得出的成本动因率可以得出每家供应商的付款交易总成本和单位交易成本(表5.7)。 5.3结果分析通过对付款作业成本的分析，我们可以得出以下结论:(1)ac公司采购付款作业成本主要集中在加速付款(优先级识别)和三方审核，分别占了总成本的48%和23%。而与供应商沟通的费用排第三位(10%)，如图5.2所示。通常，与供应商沟通的耗费是比较多的，但是在本案例中，因为该公司的三方核对需要花费大量的人工，导致成本增加。而在发票比较多的时候，无法及时按供应商要求的时间办理付款手续而导致失去现金折扣，其直接结果就是机会成本的剧幅增加。因此，在ac公司进行流程改善的时候，应着重考虑这三个环节的改善。 (2)从表5.7可看出，年采购额较大的供应商a和c，其单位付款成本仅为采购额少的供应商b的1/3和1/6。因此，与供应商的交易量越多，其单位采购额的交易成本越低，这与传统交易成本理论是相吻合的。同时，也说明与供应商建立长期、稳定的战略合作伙伴关系，减少小定单采购，将有助于降低物流成本。(3)当与供应商达到一定数额的交易量时，我们会发现，其交易费用会随交易的频繁度增加而上升，因为其付款作业是随发票处理成本密切相关的。这从另一方面说明，在衡量最佳交易模式时，应该采用系统的观点。由于本数例仅局限在付款业务，在综合采购的5个作业中心的成本分析后，相信对这个问题会有一个很好的答案。在本案例分析中，我们仅分析了供应链中一个业务活动的作业成本，它是整个供应链的成本与流程优化的重要组成部分，但这不是完整的供应链成本分析，在结论的讨论中有一定的局限性。但通过该例分析，我们可以看出作业成本法对于分析快速消费品供应链的交易成本的有效性，同时得到一个启示，从整体出发，才能系统、科学地对快速消费品供应链成本进行有效地分析和控制。

供应链成本管理的基础理论