工资方案，如何制定工资结构方案

本文目录一览

1，如何制定工资结构方案
2，薪酬体系有什么解决方案
3，企业的薪酬体系如何设计啊
4，零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果

1，如何制定工资结构方案

你首先要了解公司目前的工资结构情况，不可以完全照搬其他公司

如何制定工资结构方案

2，薪酬体系有什么解决方案

解决方案从以下几个方面思考：　　1）设立充满活力的薪酬制度　　谈到工资，工资是劳动报酬的一个组成部分。人的劳动报酬由两个方面组合而成，一个是经济报酬（工资＋奖金），一个是精神报酬（来自于组织、团队的认可）。　　日本电气企业把精神报酬是这样定义的。员工进入企业工作，是以自己的意愿我行我素？还是以组织目标为己任的积极参与？对个人来说也就是对组织所作出的贡献被组织认可所得到的报酬，也是精神和情绪两个方面的组合报酬。比如，员工在工作上表现出成功感、目标达成感，怀着责任感的完成工作、领导的鼓励、称赞、喜欢挑战性工作等等都包含在内。　　报酬的高低衬托出员工的努力和能力，同时员工工作的动机也被体现了出来。作为员工来说，最低限度就是不能有个人的动机形成。　　在企业目标明确之后，企业高层还要有具体的行动来推动活力职场的形成，关键是让企业形成良性循环。也就是思考如何创造出这种充满活力的局面、又如何维持这个局面？　　2）重视工资以外的东西　　我国企业留不住员工、招不来员工就一概认为是对工资的不满。其实，看似是对工资的不满，其实多数是对工资以外的东西不满。　　工作的单调、拘束感、恶劣的劳动环境、怀有敌意的人际关系，较低的劳动条件、福利等等，种种不满导致心理成本加大。　　也就是说，对工资以外的种种不满，就会感到工资低、不公平，员工的委屈、郁闷、愤怒感不断加大，欲望不能满足，心不能安静，在这样的压力下，员工没有满足感只好选择跳槽，企业也就此失去了员工的稳定，产品的稳定。　　3）人事考核要本着有利于促进个人成长的原则来进行　　? 管理者考核制度（把员工成长作为管理者的考核依据，管理者的工作＝50%的作业＋50%的改进，改进从员工的劳动环境、条件、工作的方便程度哦开始改）　　? 员工考核制度　　就先从以上三个方面入手改革。请关注新浪微博：赵淑清　　请参考【亲历日本企业管理】一书。

一、企业项目管理战略 1.1企业项目管理战略框架 1.2战略目标 1.3组合项目目标 1.4 项目目标二、项目组织结构 2.1项目管理组织架构 2.2项目管理体系战略结构 2.3角色责任体系 2.4最终建立操作可行的授权体系 2.5项目管理制度体系三、项目管理标准流程 3.1 管理方针 3.2 组织标准过程 3.3 项目过程四、项目管控系统 4.1项目管理控制系统 4.2项目管控架构 4.3项目管理实施 4.4组合项目管理实施 4.5单项目管理实施五、项目评价体系 5.1项目评价总体设计 5.2项目评价设计与执行过程 5.3项目评价体系框架图 5.4项目评价系统实施过程六、项目知识管理 6.1决策层与知识管理 6.2控制层与知识管理 6.3执行层与知识管理 6.4项目知识管理平台与其他模块关系 6.5项目知识管理系统组成 6.6项目管理知识平台实施 6.7项目管理知识平台作用 6.8项目管理知识平台执行过程七、项目信息平台 7.1决策层信息系统 7.2控制层信息系统 7.3执行层信息系统 7.4项目管理信息平台与其他模块之间的关系八、项目管理体系实施 8.1项目管理体系实施步骤 8.2项目管理体系实现整体项目管理

驱动式薪酬相对比较好，核心是将企业利润看成蛋糕，分配比例固定的情况下，蛋糕越大，大家利益越多。关键点是：舍得和公平再详细，那就牵扯到具体设计了。需要的话395720689Q谈，希望我能帮到你

薪酬体系有什么解决方案

3，企业的薪酬体系如何设计啊

　　薪酬设计　　薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：　　市场领先策略　　薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平　　市场协调策略　　又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；　　市场追随策略　　即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。　　事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。　　薪酬设计的工资比例　　薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。　　一般可以参照：　　普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 　　中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 　　高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 　　销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。　　技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。　　薪酬设计纲要　　职位分析　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。　　职位评价　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。　　薪资调查　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。　　薪资定位　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。　　薪资结构设计　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。　　实施和修正　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法：　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。　　设计方法　　薪酬设计的方法：　　首先，明确公司的总体薪酬策略；　　根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；　　根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；　　指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；　　根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；　　设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。　　对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

企业的薪酬体系如何设计啊

4，零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果

零售业薪资构成与工资计算方法一、公司薪资构成工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金中层以上管理人员享有年薪制。各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。二、高管经理（利润部门负责人）工资核定让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。备注： 1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。 2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。 3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。 4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。 5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。 6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。 7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。三、职能部门工资核定方法对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。四、营业员与外贸业务人员工资核定办法对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。五、各部门薪资计算方法营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.

赞成楼上的。模版很简单，你去问竞争对手的工资构成就行了（假装求职），稍作修改。