如何培养人才，人才是怎么培养的

1，人才是怎么培养的

人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。

人才是炒作出来的！

那是蠢材也是才

每个人都有才，人人都是人才，只是用的地方不一样显示不出来

1,个人经历广泛,2,努力学习上进,3心态端正乐观,4道德品质高尚,能有这4点应该算个人才.就按这4点培养吧!

家庭中：父母扮演的角色很重要，在家里学品行，学基本的自立。学校中：学校不需要去贵族学校，选学校还不如选老师，有几位思想道德高尚，具有创新思维的老师，胜过什么名校一千倍有了这两者的守护，再加上个人的努力，人才就会按着自己该走的路，慢慢前行，自我教育，自我培养纯属个人观点哦

人才是怎么培养的

2，人才是怎么培养出来的

人才并非考大学，读大学才能培养出来。读大学只是培养人才的一种特殊方式。还有另外一种人才是自己通过自学相关知识，努力实践，积累经验而成。前一种人才是一种聪明型人才，因为他仅有书本知识，没有实际经验。后一种人才是一种智慧型人才，因为他将专业知识应用于实践中，并解决了实际问题。中国的人才是考出来的。在中国体育界后一种人才培养模式应用最成功的是乒乓球团队。在中国大学里后一种人才培养模式最成功的应该是emba的培养。在企业界，后一种培养模式占主导地位，下至新进普工，上至私企老板，他薪水的增长就能说明人才的进步和成长。例子你自己去想。行万里路，交八方友，知天下事；破万卷书，融旧创新，口笔有神。

是磨练出来的，不是培养出来的！

人才···就是···我也不知道~

人才是在父母和老师的细心教育下培养出来的

人才不是培养出来的，是锻炼出来的~~而有的人才就是天生的~~他来到这个世上就意外着一些事情的发生~~

人才是一个在正确认识自己，找准自己的位置以后，埋下头来，不断拼搏而获得的最大成功。

人才是怎么培养出来的

3，企业如何培养人才

培养人才六大策略1、重点培养式策略：优先培养符合公司价值观的人才；优先培养符合公司未来发展需要的人才；优先培养操作技工、营销、管理、专业技术相关人才。 2、内培外引式策略：基层、中高层干部以内部培养为主，外引为辅，要与公司发展战略紧密结合；销售人员以内部培养为主；开发工程师内部培养及外部引进同时进行，短期内可以以外引为主；高级操作技工以内部培养为主，外部引进为辅。 3、提前培养式策略：简单的操作工提前半年培养，一般骨干提前两年培养，重点骨干提前三年培养；机械、电气、仪表设备工程师培养周期较长，一般需要3年左右，需要提前制定培养计划。 4、系统培养式策略：培养人才要强调系统性、针对性，有计划、有组织地进行。 5、在职深造式策略：鼓励员工参加在职学历班，系统地全面地学习相关知识；鼓励员工获取相应职业资格证书，有针对性地提高自己的业务能力。 6、适量储备式策略：有计划、有组织地进行各层次人才储备工作，具体储备人数要充分考虑到公司未来3-5年快速发展需要，以保证公司员工能力能够满足公司快速发展的需要。

题目有点大一言以敝之 "用人不疑疑人不用" 但有多少老板有此心胸

一楼正解

http://hi.baidu.com/yanjun24999

企业如何培养人才

4，企业应该如何培养人才

每一天，你都觉自己特别充实，干了很多活。但仔细想想，在过去一年的忙碌中，你有多少时间用来成长？你成长了多少？如果你每天忙到连认真读几篇好文章的时间都没有，忙到连听一个小时课的时间都没有，忙到想在周末精进一下某项能力、某项技能的时间都没有，你必须要正视这个问题了。你必须有时间成长，而不是无休止的工作。学习是一种习惯，成长是一种习惯，精进也是一种习惯，你若是一年两年里都忙到没时间成长，时间长了，你就丧失了成长的能力。比如，你的工作需要写东西，那么你必须保证每天拿出固定的时间学习、大量阅读、听课，甚至这要变成一个强制性学习任务，跟你的工作任务同样重要，这样你才能越写越好，永远有新东西可写，永远能提出新观点。通常企业通过培训达到这样一个效果，例如企慧通培训系统。有人说：工作的过程，不就是很好的成长过程么？是的，但工作有很大的局限性，每份工作必然包含大比例的重复性、同质化工作。比如一个商务每天都要跟一堆人重复说同样的话术；一个客服每天要解答成百个同质化问题；一个小编每天都要用标准模版给一篇稿子排版；一个银行职员每天都是那个流程服务客户；一个滴滴司机每天那样拉客；一个淘宝电商文案每天用同质化的模版写同质化的句子；一个设计师可能做了一年没有太大区别的课程海报或商品海报.....这个社会分工越细，这个趋势越重，因为这样大家加起来的效率最高，但对于个人的成长却不是如此。如果一个人只是从工作过程中学习，那么这种单一的学习方式，会让你的竞争力变得越来越小，比起专一人才，复合型人才在社会上更吃香。因此一定要让自己有时间成长，拓展除工作外的其它成长方式，抽时间多听一些课程，更新完善你的知识体系，并运用在之后的工作中，这会让你变得越来越专业。

5，如何做人才培养

人才是强国之本，加强人才培养锻炼是做好人才工作的关键环节。如何做好人才的培养锻炼，我认为主要应做好以下四项工作：一是建立包保制。各部门和培养对象所在单位要分别建立人才培养锻炼承包保证责任制，负责制定和落实培养措施，保证培养质量。二是推行导师制。各部门和培养对象所在单位要为培养对象聘请相应领域的专家作为学术导师，发挥导师独特的专业技术优势和辐射作用，提高培养起点，促进他们快速成长。三是实施联挂制。联系重大项目、重点工程和重大科研课题，积极推荐培养对象参与项目研发和技术攻关活动，有重点地选派培养对象到重要岗位、重点实验室、技术中心和重点工程项目及重大课题组进行挂职锻炼，使他们在实践中得到培养锻炼。四是实行对接制。加强与国内外各种人才培养基地以及各种人才培养平台的对接，选派培养对象到国内外人才培养基地和国内外重点高校进行中短期培训、参观考察，不断更新理论知识，提高综合素质和专业技术水平。

转载以下资料供参考企业如何培养人才 1、不断充实企业后备人才库建设有针对性地建立各专业多层次的优秀人才储备库。企业后备人才库并不是固定不变的，定期需要对进入后备人才库的人才进行跟踪考察，全面掌握其成长情况，并根据其表现把优秀的后备人才提拔到更高层次的管理岗位，把表现一般的后备人才淘汰出人才库，同时把优秀的新鲜血液补充进来。这样的动态化管理，在保证人才库相对稳定的同时，也实现后备人才的优胜劣汰。此外，根据自身的需求，在不能满足当前生产任务的情况下，可以通过社会招聘等途径引进已经具备一定能力的技术人才，充实企业的技术力量。 2、采取各种形式加大培养力度，努力营造育人的良好环境企业要始终坚持把人才的培养，作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。首先，企业领导要高度重视人才培养工作；其次，加大人才培训和继续教育的投入，不断强化优秀年轻人才的综合素质；再次，利用一线实践磨砺培养优秀管理人员，为理论基础扎实的人才给予现场专业技术能力锻炼；最后，畅通沟通渠道，加强与员工沟通交流，通过沟通了解员工的成长情况，以及听取员工的一些建议。 3、积极创造有利条件，形成有效激励人才的新机制企业加大对人才的激励作用，吸引和留住优秀人才。对于施工企业的项目管理人员，提高收入是留住人才的最直接的办法。同时，还需建立合理的人才选拔机制，让优秀的人才能够脱颖而出，充分发挥其能力；加强企业文化建设，创造和谐的企业环境；关爱员工，以人为本，凝聚人心，让员工能够没有后顾之忧，为企业的不断发展贡献自己的一份力。

6，如何培养优秀的人才

人尽其才物尽其用不赞成没点天赋的去培养发现好苗子就去培养人肯定有不足你要意识到人会改变但是很多人骨子里就注定不太容易改变的,就不用花费太多时间这期间还不如把他发展成别的人发现好苗子，提供机会给他锻炼，并且要提高他的道德标准。给他看方与圆这本书，还要找些身边的实例进行讲解。当然这比较耗时间.,(以上是我个人意见)1、吸引最好的人（A）　　企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。现在很多企业同国内外著名大学和专业建立了一种联盟关系，通过贷款、奖学金、企业实习等方法，使得企业与优秀人才之间建立一种共联，使得企业和优秀人才之间能够有足够的时间去接触和磨合，在接触和磨合过程中，企业的理念就在不经意中灌输给了优秀人才。　　因此，企业必须通过建立不同的渠道（大专院校、科研所、高级猎头、各种传媒等等），广发效应，使社会上优秀的人才能够被吸引到企业内部，同时，企业必须及时反馈优秀人才的潜在需求，及时调整企业内部资源，能够最大程度上满足优秀人才的要求，在人力资源管理过程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其对一些对专业性要求较高的企业，就表现得更加突出。以下方法可以考虑：　　1）加强企业核心价值观等宣传与培育　　2）同人才机构建立联盟　　3）同其他企业建立共享资源平台　　4）加强内部人才机制建设。　　2、选择最好的人（S）　　吸引最好的人进入了企业，企业就面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，不是说优秀的人才就是企业所需要的人才，在选人过程中，下面的原则供考虑：　　1）需要什么职责选什么样的人　　2）专业性越专越好　　3）必须具备忠诚、敬业、团结、认真　　4）切忌不要在自己的亲戚朋友中选择（尤其对完成原始资本积累的企业）　　5）学习性强、反应快、创新　　6）敢于承认错误和改进　　7）能够为大局而放弃小利　　8）个性化不应该过于强烈（尤其对完成原始资本积累的企业）　　3、培养最好的人（T）　　真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。企业必须想法设法把不适合企业文化的行为转变过来。尤其对于一些年轻人，往往其性格是多重的，肯勤干和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件长期的、重要的事，实企业领导的责任。因此培养最好的人，应该从下面入手 1）协助其完成人生职业规划，能够与企业命运共联　　2）定期的专业和非专业化知识技能的培训　　3）完善企业内部人才梯队建设　　4）建立企业内部人才培养机制　　5）完善企业内部竞争机制。　　6）建立企业内部人才平台，能够测评透明、公开、公正。　　当然，育人要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。　　4、保留最好的人（K）　　企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何保留最好的人，下面的激励是可以考虑的：　　1）目标激励　　2）榜样激励　　3）领导人行为激励　　4）授权激励情感激励　　5）表扬激励　　6）物质激励　　7）福利激励　　8）股权激励等等　　当然有保留就会有淘汰，根据企业的内外部环境的变化，要不断地注入新鲜血液，保持内部的竞争有效机制是必须的。　　在面对企业的日益强烈的竞争状态，企业的管理者应该具有高倍的责任心，在企业的发展变化中，时刻不要忘记人才的重要。时刻记得：吸引最好的人(Attract)，选择最好的人(Select)，培养最好的人(Train )和保留最好的人(Keep)。

7，人才怎么培养

　　显而易见的道理　　相信大部分职场人士都承认一点，中小企业中的成长机会更多。　　一方面因为中小企业的高成长性;另一方面则由于在中小企业中等级体系和制度规则尚未完全确立的情况下，更容易有所作为、有所创新(这里的创新并非是指天下第一之新，而是指在企业内的新)。　　而两者如果要转化为切实的职业发展空间，则在于员工必须通过个人努力而获取企业发展中的机会，正所谓“有为才能有位”。很显然，大型企业与之恰好相反：“有为”是被被职责、流程严格定义的，而“有为”的前提则是“有位”，应当表述为“有位才能有为”。　　这是非常显而易见到道理，还有什么可说的吗? 　　员工负向表现　　问题就在于，越是显而易见的道理反而越经常和容易受到忽视，这也就是近年来很多人倡导回归常识的原因。　　比如，在中小企业一个非常突出的问题是，对于某项企业内从未出现过的、存在一定难度或风险的新工作，尤其是当这项工作需要多个部门配合完成的时候，很多员工更愿意将自己定位于具体执行，或者配合、协助的角色，而回避出思路、做计划、总负责的角色。　　当然，在大企业也会出现这样的倾向，但这种情形在大企业出现的概率更低，而且由于大企业往往建立了较为明确的职责范围，某项工作最终总会具体落实到某个部门的某个员工身上;而在中小企业，这种现象会层出不穷，这类工作的分配则往往要靠企业高层直接指定负责人选，或者干脆叫做"摊派”到某个人身上，实在无法摊派的时候则只能高层自己上。　　面对这种“摊派”，不同取向的员工表现差异巨大。一类员工认为这是一个机会，愿意去承担，虽然其可能同时会向上级管理者提出各种资源请求;而大部分员工则会本能地产生抵触行为，多方推脱，当然难度越高、风险越大则越容易造成这种局面。　　原因分析　　为何出现与我们的认识相悖的表现呢?主要由如下原因：　　1、由于没有规则，因此非常容易产生推诿倾向。在没有规则的情况下，一旦某件事项有了先例，那么后续类似情形就会按此“判例”办理，出了一次头、这个事情就是你的了。所以很多中小企业员工在面对第一次的时候，往往表现得异常谨慎，倾向于“推”。　　2、不支持创新和容忍失败的文化。第一次做某项工作，失败的概率显然更高。成王败寇是很多企业的用人法则。因此，没有人愿意为尝试而承担失败的风险。　　3、“不求有功、但求无过”是大量员工的普遍心态。对于员工而言，“做得越多、错得越多”，于是这种心态就蔓延开来。很显然这与“有为有位”、“做得越多、机会越多”的认识是完全相悖的。　　4、低风险偏好。是否有证据支持，人们在风险偏好上是否符合正态分布，但创业者往往是高风险偏好的人，而创业者是绝对少数，也就是说，很可能大多数人更倾向于低风险偏好。　　因此，前面的讲过的“有为有位”应当是针对具有一定风险承受力的员工而言。　　勇于任事　　正是在这种情况下，勇于任事是中小企业员工特别强调的一项品质。它是指，员工基于自身能力和任务难度、外部环境的判断，勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气。　　任何员工如果认为必败无疑，那么很显然他不可能接受这项工作。因此员工必然是从自身能力出发，认为在某些特定条件下(如资源支持等)存在达成工作目标的可能性;而可能性的大小与其是否承诺承担某项工作之间的关系，则取决于该员工的风险偏好程度。　　很显然，如果企业存在支持创新和容忍失败的文化，以及对创新的高激励机制，那么更有利于员工选择承担该项工作。　　但是，任何人都不可能对某项未知工作有百分百的成功把握，因此这其中包括了勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气，也可以将其理解为成就动机。　　同时，这类工作不仅需要员工“照章”办事，更需要于员工快速学习、创造性地将企业实际与一般方法结合起来，话句话说，这类工作是脑力劳动而不仅仅是体力劳动。相信所有人都有这种感受，即使一项需要脑力参与的工作，由于长期从事、熟能生巧，而转变成一项重复性体力劳动;当然动脑子好不动脑子的工作效果是存在差别，但大多数人会在这个过程中变得懒惰起来。　　只有在中小企业才有这样试验的机会，对于大型企业，这种机会是很少存在的，或者是有高层才有这种机会。同时，员工一旦承担过一次类似工作，就有“捅破窗户纸”的功效，一通百通、快速成长，从而打开了更广阔的职业发展空间。这也是为什么很多中小企业员工成长迅速的原因。该文章转摘自“云阳人才网”（ http://www.yysme.com/）。《云阳中小企业员工成长的大要素》原文地址： http://www.yysme.com/Info/Job/Hr/Zs/2011/05/906.html