天津市局绩效考核工作，人事的实操工作流程比如上保险绩效薪资会给奖励哦我在天

来源：整理时间：2022-12-15 15:53:22 编辑：天津生活手机版

1，人事的实操工作流程比如上保险绩效薪资会给奖励哦我在天

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交保险是招聘员工一个月内签定劳动合同后，先到社保大厅办理劳动招用手续后，再到社保的交费窗口办理交保险手续。绩效：这是企业管理中绩效管理工作，看企业大小，有专业的系统性考核方法，小的话有简约的工作职责，按工作要求列考核要求，一般按月统计计划任务完成情况，记录考核成绩。薪资：一般是指员工月考勤计算与监督，月末考勤统计各部门上报的考勤汇总计算，录入工资计算模块，工资分析统计，送财务审核，由财务部发放工资。想了解更多，再找我

人事的实操工作流程比如上保险绩效薪资会给奖励哦我在天

2，目标绩效考核工作总结

目标绩效考核工作总结　　辛苦的工作已经告一段落了，回顾这段时间的工作，一定有许多的艰难困苦，这也意味着，又要准备开始写工作总结了。可是怎样写工作总结才能出彩呢？以下是我帮大家整理的目标绩效考核工作总结，希望对大家有所帮助。　　目标绩效考核工作总结1 　　依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下：　　一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%;二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室;三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。　　二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。　　三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述职、民主评议(分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议)、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职;二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%;基层单位评议占绩效考核的`30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数;三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。　　四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。　　目标绩效考核工作总结2 　　时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。　　一、一年来工作的回顾，各项工作的完成情况　　过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。　　1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。　　2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。　　3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。　　二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾　　1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。) 　　2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。　　3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。　　三、下一年度的工作计划与安排　　1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。　　2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。　　3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。　　4、积极制定XX年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。　　新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。 ;

目标绩效考核工作总结

3，天津事业单位改绩效工资

我也是，以前一年能有5万，改后只能拿3万了，这些奖金都是每天实打实的干出来的，现在一下子没有了，很是打击工作积极性。反而那些整天签到，坐办公室的家伙们比以前多了。制定政策的人们根本不考虑后果，只知道坐在椅子上瞎闹。我们是设计单位，现在主要办事的年轻人们都有了外出打工的想法，反正绩效不要了，就拿个死工资，同样累死累活出去一年能赚10W呢。

呵呵，这位兄台至少你还拿过那么多工资，知足吧！

一时半会儿改不了

事业单位实施绩效工资分三步展开：　　●从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；　　●配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；　　●从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。事业单位实施绩效工资的同时，对离退休人员发放生活补贴。

我们这儿听说1、2月照常发，3月以后开始实施绩效，目前的方式也是减一半，不过据说下面反弹很大，所以具体方案还拿不出来

改了，也是少了一半多！物价高、房贷高、孩子上学贵。。。工资不涨反而降！真真活不了了！这不是要逼着大家造反呢！

天津事业单位改绩效工资

4，天津市义务教育学校绩效工资制度实施意见的意见内容

根据《国务院办公厅转发人力资源社会保障部财政部教育部关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》(国办发[2008]133号）精神和事业单位工作人员收入分配制度改革的有关规定，结合我市实际，提出本实施意见。实施统一的义务教育学校绩效工资制度（一）实施范围和时间。按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的本市义务教育学校，包括小学、初中和特殊教育学校，完全中学的初中阶段，一贯制学校的小学和初中阶段的正式工作人员，从2009年1月起实施统一的绩效工资制度。（二）建立统一的绩效工资制度。义务教育学校正式工作人员的收入由基本工资和绩效工资构成。各区县义务教育学校的人均绩效工资水平，按照本区县公务员人均津贴补贴水平和学校工作人员上年度12月份的人均基本工资额度确定。实施义务教育学校绩效工资制度要与实施规范公务员津贴补贴制度相结合，两项制度要相互衔接并相互匹配。各义务教育学校的绩效工资标准要按本区县统一的绩效工资标准执行，低于该标准的提高至该标准，高于该标准的改按该标准执行。各区县义务教育学校的绩效工资水平，按照市人民政府批准的标准执行，由区县财政部门按月拨款、统一发放。（三）改革义务教育学校经费制度。义务教育学校的经费制度，由财政拨款和学校收费制度改为全部由财政拨款制度。实施义务教育学校绩效工资制度所需经费纳入同级财政预算。市财政按照市对区县财政转移支付办法规定，对财政困难区县给予义务教育学校绩效工资专项转移支付补助。各区县和各学校要严格执行统一的义务教育学校绩效工资制度，一律不得提高绩效工资标准，不得另行发放任何津贴补贴奖金。对违反政策规定的单位和责任人，要坚决纠正，并严肃处理。义务教育学校绩效工资制度内容（一）教师绩效工资制度。教师绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。绩效工资不作为计发离退休费的基数。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，主要体现区县经济发展水平、物价水平和岗位职责等因素。正高级教师与中学三级教师、小学二级教师的基础性绩效工资级差标准，按照1.8︰1的垂直压缩率确定。专业技术人员副高级与员级的基础性绩效工资级差标准，按照1.5︰1的垂直压缩率确定。管理人员五级职员与十级职员的基础性绩效工资级差标准，按照1.5︰1的垂直压缩率确定。工勤人员技师与初级工、普工的基础性绩效工资级差标准，按照1.3︰1的垂直压缩率确定（义务教育学校基础性绩效工资级差标准见附件）。在基础性绩效工资中设立岗位津贴和农村学校教师津贴，农村学校教师津贴标准由区县按照学校地理位置偏远、工作条件艰苦的原则确定。奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%，主要体现工作量和实际贡献等因素。要设立班主任津贴、超课时津贴和教育教学成果奖励。国家原规定的班主任津贴与绩效工资中的班主任津贴项目合并，纳入绩效工资管理。校长的奖励性绩效工资，在市人民政府核定的绩效工资总量范围内，由主管部门根据对校长的考核结果统筹考虑确定。规范义务教育教师津贴补贴。保留物价补贴、回民补贴、独生子女费、防暑降温补贴、冬季取暖补贴、集中供热采暖补贴、集中供热采暖补助费、住房补贴和国家规定教龄津贴、特级教师津贴、特殊教育津贴。我市规定的其他津贴补贴项目并入绩效工资。区县、教育部门和学校等自定的津贴补贴一律取消。（二）退休人员生活补贴制度。对义务教育学校退休(退职）人员发放生活补贴。生活补贴标准按义务教育学校同职务(等级）在职教师、专业技术人员、管理人员和工勤人员基础性绩效工资的72%核定。规范退休（退职）人员津贴补贴。保留物价补贴、冬季取暖补贴、集中供热采暖补贴、集中供热采暖补助费、防暑降温补贴、住房补贴、归侨津贴、交通费、书报费、洗理费、未纳入奖金、未纳入补贴、教龄津贴、特级教师津贴、退休教师奖励金、1993年工资制度改革前退休人员单独享受的退休费补贴补助。我市规定的其他补贴补助项目并入生活补贴。区县、教育部门和学校等自定的补贴补助项目一律取消。义务教育学校离休人员生活补贴制度按本市现行规定执行。（三）完全中学和一贯制学校中非义务教育阶段工作人员的收入分配制度。实施义务教育学校绩效工资制度以后，完全中学、一贯制学校中非义务教育阶段工作人员的收入分配制度，按照市政府办公厅《关于转发市人事局市财政局拟定的天津市公务员工资制度改革实施意见等三个文件的通知》（津政办发〔2006〕61号）的有关规定执行。收入分配标准可参照本校义务教育教师绩效工资的标准核定，所需经费由学校解决。对经费确实有困难的学校，由同级财政适当补贴。（四）发挥奖励性绩效工资分配的激励导向作用。制定义务教育学校绩效考核办法和奖励性绩效工资分配办法（文件另发），加强制度建设、工作指导和监督检查。对义务教育学校教师、专业技术人员、管理人员和工勤人员等实行绩效考核，奖励性绩效工资分配要体现多劳多得原则。学校制定本校奖励性绩效工资分配办法时，要充分发扬民主，广泛征求教职工的意见，由学校领导班子集体研究后，报学校主管部门批准，并在本校公开。加强组织领导，严格加强财务管理（一）加强组织领导。建立义务教育学校绩效工资制度，是义务教育学校经费制度和义务教育学校教师收入分配制度的一项重要改革，要提高思想认识，加强组织领导，确保平稳实施。各区县人民政府要建立领导小组和办公室，根据本实施意见拟定具体实施办法，报市人民政府批准后实施。要严格执行全市统一的政策，做好思想政治和政策解释等工作，按批准方案及时足额兑现绩效工资，采取有效措施化解矛盾，确保社会稳定和教育队伍安定。（二）继续深化教育改革。各区县人民政府和人事、财政、教育等部门要建立有效的工作协调和监督检查机制，紧密结合建立义务教育学校绩效工资制度，继续推进义务教育经费保障机制改革，深化中小学人事制度改革，完善农村教师工资经费保障机制，及时研究和妥善处理新情况和新问题，严格把握政策原则和工作程序，指导和督促学校做好各项工作，确保绩效工资制度平稳实施。（三）规范学校财务管理。各区县、教育部门和学校要严格执行国务院关于免除义务教育阶段学生学杂费等费用的规定，严禁一边免费、一边乱收费。学校的国有资产实行统一管理，各类政府非税收入一律按照国家规定上缴同级财政，严格实行收支两条线。严禁利用收费收入和公用经费自行发放津贴补贴。（四）加强学校银行账户管理。严格执行市人民政府《批转市财政局等七部门关于加强财政资金和公共资金管理意见的通知》（津政发〔2006〕112号），以及市财政局、市监察局、市审计局和人民银行天津分行《关于印发〈天津市市级行政事业单位银行账户审批管理办法〉的通知》（津财库〔2001〕75号）等有关规定，严格执行集中审批、统一开户等原则，学校开立银行账户和银行为学校开立账户，必须持财政部门、教育部门和人民银行天津分行等三部门的批件办理。（五）严格清理小金库。认真贯彻执行《中共中央办公厅国务院办公厅印发〈关于深入开展小金库治理工作的意见〉的通知》（中办发〔2009〕18号）和我市开展小金库专项治理工作实施意见，对学校小金库进行专项治理，对私设小金库的责任单位和责任人依法处理，并给予相应的党纪政纪处分。（六）学校绩效工资应专款专用。义务教育学校教师绩效工资一律采用银行卡的方式统一发放，不得发放现金。基础性绩效工资按规定程序由同级财政部门直接拨付到职工个人工资银行账户，奖励性绩效工资经学校主管部门审核后，由同级财政部门直接拨付给各学校，由学校划入职工个人工资银行账户。具体办法参照市财政局、市教委、原市人事局、市编办《关于印发〈天津市中小学教职工工资统一发放管理暂行办法〉的通知》（津财教〔2001〕317号）执行。附件：义务教育学校基础性绩效工资级差标准（表一至表四）（此表格在版式文件中）天津市人力资源和社会保障局天津市财政局天津市教育委员会二○○九年八月二十日附件义务教育学校基础性绩效工资级差标准（表一至表四）岗　位岗位津贴系数　　岗　位岗位津贴系数正高级教师 1.8 　　副高级 1.5 中学高级教师 1.5 　　中级 1.3 中学一级教师、　小学高级教师 1.3 　　助理级 1.1 中学二级教师、小学一级教师 1.1 　　员级 1.0 中学三级教师、小学二级教师 1.0 　　　　　　岗　位岗位津贴系数　　岗位（等级）岗位津贴系数五级职员(处级） 1.5 　　技师 1.3 六级职员（副处级） 1.4 　　高级工 1.2 七级职员（科级） 1.3 　　中级工 1.1 八级职员（副科级） 1.2 　　初级工、普工 1.0 九级职员（科员） 1.1 　　　　　　十级职员（办事员） 1.0 　　　　　　注：各区县在核定各类各岗位人员（等级）岗位津贴标准时，可根据绩效工资总量和人员结构情况，对系数进行适当微调。

5，绩效考核规章制度执行具体是做什么工作

　　工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。　　一、绩效考核的目的　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。　　二、绩效考核的基本原则　　1、客观、公正、科学、简便的原则；　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。　　三、绩效考核周期　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。　　四、绩效考核内容　　1、三级正职以上中层干部考核内容　　（1）领导能力（2）部属培育　　（3）士气（4）目标达成　　（5）责任感（6）自我启发　　2、员工的绩效考核内容　　(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德　　(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤　　(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

6，绩效考核的工作总结

绩效考核的工作总结范文（通用5篇）　　时间总在不经意间匆匆溜走，我们的工作又告一段落了，回顾这段时间中有什么值得分享的成绩呢？该好好写一份工作总结，分析一下过去这段时间的工作了。相信很多朋友都不知道工作总结该怎么写吧，以下是我精心整理的绩效考核的工作总结范文（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。　　绩效考核的工作总结1 　　20XX年度的考评工作已经结束，因种、种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。20XX年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。　　1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20XX年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种、种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20XX年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。　　2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种、种原因，20XX年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。　　3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。　　4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。　　5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。　　6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见————此问题在部门经理层尤其突出；20XX年实施考评时，打分人确定的原则已明确：　　“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：　　“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。　　7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；20XX年，因种、种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。　　8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。　　9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。　　10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；集团在20XX年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“ 　　绩效考核的工作总结2 　　为解决当前问题（体现当前优先级），提高全体员工的主动性，实现公司既定目标，公司提出了全面推进全体员工绩效管理的绩效管理方法。在公司高层管理人员的带领下，结合公司的管理目标，公司首先在公司中层管理人员中试行。现将xx年xx月xx日以来的试用绩效考核总结报告如下：　　一、试行绩效考核工作：　　20xx年9月，结合公司实际情况，在总结年上半年绩效考核存在的问题和不足后，公司试行了新的绩效管理方法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致、可操作、实用。　　1、绩效考核的具体工作　　新的绩效管理方法是通过三种沟通来实现的：向下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门对部门、同级对同级）、向上沟通（下级对上级）。每月关键绩效指标从三个方面确定：考生的关键职责、上级和内部客户的.建议。考生是自己的绩效大师，知道自己的工作职责，自动取得工作成果，实现个人职业价值；在绩效考核周期内，在计划外增加必须限期完成的非预期（增值）绩效指标，让员工既能获得可能的绩效回报，又能获得非预期的绩效回报，为公司创造显著的价值工作，同时也作为公司年底实现目标的分红回报依据，让员工通过考核真正实现多劳多得、创造更多价值、分享更多金钱的成就感；新方法确定了考生月初的成绩目标，考生按照计划进行本月的工作，通过计划提升境界，做任何事情都要提前深思熟虑，赢得相应的成绩；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。　　2、绩效考核的制度设置　　新办法成立了绩效管理促进与监督小组，每月对各部门形成的KPI指标进行评审、审核、批准、监督、公布、排序和归档、计算、培训和指导；成立绩效管理领导小组，分析、讨论和确定晋升和审核小组提出的问题。这两个小组确保绩效管理的公平、公开、透明和有效。　　3、月度绩效会议　　每月初，公司召开上月绩效考核的绩效会议，并公布考核结果，让被考核人认识到自己在考核期间的主要成绩和不足。会议对被考核人提出工作建议，找出问题和改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，体现在月薪上，提高了考生的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正对员工起到激励作用，从而提高和增强工作效率。　　总的来说，20xx第四季度绩效考核取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位职责，理顺了工作关系，改善了工作中的不规范现象，提高了公司的日常管理水平。同时，通过考试进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。　　二、考核过程中存在的主要问题及整改措施　　1、绩效考核试行中还存在细节问题，考生还有很多疑问，比如是否可以根据不同的工作量b设置各部门的绩效系数。　　绩效计划任务在约定时间节点部分完成，无论是按完成率计算还是零分计算；如因不可控制的外部因素导致绩效计划任务无法完成，是否认为调整申请已完成；申请调整后的绩效任务分数是否应与原计划绩效相同等。整改措施：公司CEO、CEO继续完善新措施，在全体员工中进行宣传，加强“三种沟通”的沟通，克服误解、沟通不畅等问题。同时，绩效管理促进和监督小组应认真全面履行职责：打击不合规数据并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。　　2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。　　整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。　　3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。　　整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。　　20xx年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。　　绩效考核的工作总结3 　　依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下：　　一、加强领导、全面动员。　　为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：　　一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；　　二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；　　三是评选结束后，要对优秀干部和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。　　二、制定标准、凸现绩能。　　为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。　　三、规范程序、科学打分。　　严格考核程序，采取总结述职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：　　一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；　　二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；　　三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。　　四、评定结合、奖优促劣。　　召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀干部，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。　　绩效考核的工作总结4 　　时光荏苒，XX年在一片有序的繁忙中将要过去啦，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。　　一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。　　过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。　　1、绩效一词已经成为啦员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到啦广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到啦实惠，使得大家积极参与，共同进步。　　2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得啦一定的成效，调动啦员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到啦按日提取，例如总装的成品检验记录。　　3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到啦及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。　　二、工作目标没有达成的失误和问题。　　纵观整个XX年，考核工作还是有些不足与缺憾。　　1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现啦与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现啦个别的不合理的情况发生。　　2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。　　3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。　　三、下一年度的工作计划与安排。　　总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。　　1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。　　2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。　　3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。　　4、积极制定XX年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。　　新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面　　绩效考核的工作总结5 　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20xx年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5—7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：　　一、职能部考核试行结果　　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：　　部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。　　岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所以这部分考核是基本有效的。　　员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。　　员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。、、　　二、考核试行中的问题与解决办法　　试行中存在的主要问题：　　1、考核本身设计问题　　做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。　　绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。　　2、沟通问题　　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。　　3、认识问题　　根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。　　4、推动问题　　考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。　　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：　　1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；　　2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；　　比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。　　3、加强沟通：　　人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。　　4、强力推行：　　以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。　　5、与绩效挂钩　　只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。　　三、考核的下一步工作目标与工作思路　　工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：　　职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5—7月）。　　9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。　　10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。　　下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。 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7，绩效考核岗位主要负责什么工作具体的该怎么做

　　一、什么是绩效管理？　　绩效管理，就是对绩效的管理，指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工工作活动及工作产出与企业最终利润最大化保持一致的过程。绩效管理系统由四个环节组成：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效运用。　　二、为什么需要绩效管理？　　能实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对公司绩效管理进行评估的目的。　　建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！）。　　确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性。　　为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。　　三、如何进行绩效管理咨询？　　3.1 基本思路　　基于年度战略目标或经营计划，寻找支撑战略实现的关键成功要素，在此基础上绘制公司战略地图。　　通过强相关的方法将关键成功要素分解至各职能部门，利用鱼骨图及QTC工具寻找各部门的关键绩效指标。在此基础上结合各部门及岗位的职能职责，对关键绩效指标加以完善。关键绩效指标确定后，再通过8+1绩效量化技术，对关键绩效指标进行细化，最终形成各部门及各岗位的绩效考核计划表。　　一方面通过组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性、有效性的评估。同时，各级管理人员应针对下属的本期绩效实现进度情况，不定期召开会议或进行面谈，为下属提供条件，帮助解决困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。　　将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。　　通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系。　　3.2操作流程　　3.3主要工具/理论/方法　　“8+1”绩效量化技术；　　鱼骨图；　　关键绩效指标（KPI）法；　　平衡计分卡（BSC）法。　　四主要成果/收益　　《战略地图》　　《公司及部门关键绩效指标库》　　《部门及岗位绩效计划表》　　《部门及岗位绩效数据统计表》　　《部门及岗位绩效评分表》　　《绩效面谈记录表》　　《考评管理制度》

8，如何做好绩效考核工作

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：　　第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。　　绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。　　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

热心网友一、明确跨部门考核的原则绩效管理有许多通用的原则，比如公平、公正、公开、客观、量化等等，但是对于ipd这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则，比如：责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行ipd的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路。团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功！二、明确跨部门职责很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，但是具体各个部门在开发过程中承担什么样的角色和职责往往没有清晰定义，以至于考核过程中无法对不同部门的具体贡献进行清晰界定。在ipd当中，主要由pdt来进行产品开发。pdt是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。pdt的主要目标是根据产品线ipmt项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。 pdt的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在pdt经理的领导下共同工作，完成业务目标。 pdt的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。