企业管理案例，企业管理案例精选精析

本文目录一览

1，企业管理案例精选精析
2，著名企业细节管理案例
3，企业管理实例
4，跪求相关企业管理成功案例急急急
5，企业管理典型的事例
6，企业管理成功案例分析

1，企业管理案例精选精析

细节，细节，在细节！

企业管理案例精选精析

2，著名企业细节管理案例

说说几个丰田汽车车间里面的管理细节吧： 1、广汽丰田车间里面，为了防止车辆撞伤人，因此在交叉路口边上都有2个脚印，丰田公司要求员工在过路口之前，人要站在两个脚印上，用手指指左指右，确定安全后通过，这是丰田安全管理的一个细节； 2、丰田汽车生产线，能同时生产多种不同类型的汽车，这在其他汽车制造企业是很难实现的，因为一条线生产不同产品，经常会零件弄错，可是丰田却能实现，这是因为他们的目视化管理，一辆车流水到某位置，某位置上的零件就是这辆车的。。。操作工根本不用脑袋去考虑； 3、丰田推进5S管理，一次参观，发现其顶上排气管道一尘不染，也不知道做卫生的怎么能爬上去。。。；再说说恒大，恒大用10几年创造一个奇迹，这其中也很多道道： 1、恒大追求效率，强调执行。一次，销售报捷，在当时情况下实在是振奋人心，为了让全公司的员工能第一时间收到信息，老板要求当天将报纸分发到全国各地几万人手上，结果真的做到了。

在一个小县城，成本低，容易上手，有高回报率做那些项目比较好，谢谢！

著名企业细节管理案例

3，企业管理实例

麦当劳公司的控制麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为它们尽管盈利可观，但在快速服务和清洁方面末达到相应的标准。麦当劳的各分店都是由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的麦当劳分店的经营者和员工们都进行标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导和规范各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后．还要求他们对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部66管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中，公司总部管理人员发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、经营成本和利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的另一个控制手段，就是要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，这就是大家所熟知的由“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司共享价值观的建设，不仅在世界各地的分店及其上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——员顾客也包括进这支队伍中。麦当劳的顾客虽然要自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和生日聚会等服务，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。分析讨论：1．麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素?2．该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略实现的?3．麦当劳的控制方法对你有什么启发？分享到：2010-01-16 10:08网友采纳麦当劳实行的是操作型管控模式，这一模式保证每个分店都能执行最佳运作模式，从而使不同的经营者使用同一的经营方法，达到最佳经营效果。如果是企业经营者希望利用他人资本进行扩张，但又不想改变企业经营风格与企业文化的时候，就要按麦当劳的方式进行操作。

书店里汗牛塞屋电视上星光璀璨其实呢，如果你做实体企业的，就两句话送你：把简单的事情重复做好就是不简单。低级的错误不要重复犯就是了不起。

企业管理实例

4，跪求相关企业管理成功案例急急急

十三年前，我怀着对未来的美好憧憬，告别了亲人、朋友、老师和同学，独自一人来到春城昆明，开始走上了自己从小就向往已久工作岗位－－财务会计工作岗位。昆明世纪红电工器材有限公司是原云南红河电线厂股份制改造后在昆明成立的有限公司，公司成立初期主要从事“红河”牌电线电缆、电工器材批发零售业务，公司经营的电线电缆、电工器材规格型号繁多。我公司财务设会计、出纳各一名。由于当时条件不允许，公司财务及办公未实现计算机管理，所有财务工作全部由手工完成。财务人员每天把所有时间用在了记帐、对帐、查帐、编报表的繁杂工作中。由于是手工帐，再细心的会计人员也会出现加错数字或记错帐的情况，有时为了科目汇总表借贷不平一分钱查上几天。这就是手工做帐财务人员面临的共同难题。几年时间里，我每个月重复几乎同样的工作。除了成为一个合格的算帐和记帐工具外一无所获。我总是在想，这就是财务工作吗？不，财务工作的根本是在于为全面管理企业提供依据，为企业领导当好参谋。我决心改变我们公司财务工作的这一切。1999年，我们公司终于开始用电脑处理一些办公文件。从那时起，我深深地爱上了电脑，我开始试用几家软件，但由于价格高及操作较为复杂、不易学习等原因，购买财务软件申请多次被公司领导否决。2000年初，我们公司的关联企业（原云南红河电线厂）开始使用金蝶2000财务软件全面管理财务工作，我也安装了金蝶2000试用版，开始了我与金蝶财务软件的首次亲密接触。经过对金蝶2000试用版两个月的试用，我被金蝶财务软件强大的财务处理功能及易学易用的特点深深地吸引了，此时的我可以很自豪地对公司老总说：“我能用好金蝶财务软件管理公司财务工作”，在正式使用财务软件前先试用，一方面可让财务人员尽快熟悉财务软件，另一方面，可减少软件公司上门培训的时间。这已成为我后来几次金蝶财务软件升级必经的过程。2000下半年，我们公司购买了正版的金蝶2000财务软件（总帐报表系统单机版），在使用过程中，财务人员唯一要做的工作就是输入记帐凭证，此后的工作，如审核凭证、记帐、凭证汇总、报表生成等全部由电脑根据财务人员的指令完成。由于金蝶2000财务软件（总帐报表系统单机版）没有进销存管理功能，不能按税局的要求用加权平均法结转销售成本。我经过深入研究，终于解决了此问题，以下经验适用于商贸公司，仅供参考：首先将库存商品按最明细规格型号设为数量金额明细帐，每月算成本前将入库单全部记入库存商品明细帐，再用会计报表设公式自动计算出所有规格型号的商品本月的加权平均单价，最后用每笔销售数量（或汇总销售数量）分别乘以加权平均单价计算出销售成本。为了方便用金蝶2000财务软件（总帐报表系统单机版）管理分公司，我公司为分公司购买了相同版本的财务软件。从此以后，我公司要求分公司不定期地将帐套通过Email或QQ的方式发到总公司，以便我们随时掌握分公司的财务信息，加强分公司的管理。2006年初，我公司成功收购了昆明的一家工业企业，从此我公司从商贸公司发展成为产销一体化的现代化公司。为了更有效地管理公司，我公司将金蝶2000财务软件升级为金蝶KIS专业版。金蝶KIS专业版是一套面向小企业业务财务灵活应用的企业管理软件，它集成了采购、销售、仓库、存货、财务管理、固定资产、工资、报表、应收应付、出纳等系统。通过公司内部局域网，我公司实现了财务部、业务部、行政部、仓库资源共享。自从使用金蝶KIS专业版以来，其强大的业务及帐务处理、报表及分析功能使我公司管理更上一个台阶。自从使用金蝶财务软件代替手工处理财务工作以来，我完全从繁杂和每月不断重复的财务工作中解放出来，全面参加公司各高级管理部门的管理工作，可以说：金蝶财务软件改变了我在公司的一切。这是我从网上找的案例你可以帮你的公司和企业管理软件修改一下再加上你的一些观点论述就可以了

这个简直太多了 IBM 戴尔可以参考下

你可以看看三国智战略公司网站，上面有很多这方面的资料

5，企业管理典型的事例

1、越级管理有一家生产型工厂，总人数：2000人管理职位：总经理、副总经理、部门经理、主管、班组长问题1、如果总经理经常越过副总经理，直接传达指令和询问部门经理工作，会给企业管理带来哪里为题？问题2、如果越级管理导致不良现象，如何改善总经理（或者其它管理者的越级管理行为）管理的行为？ 2、奖金方案案例一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 3、资深员工管理案例作为一个管理者，在新上任，遇到这样一件事，应该要怎么处理呢？一位在该公司工作七八年的老员工，对公司一切都很了解，也不买老板和各领导的帐，因为这个员工能为公司带来很大的利益。作为新上任也是该员工的上司，应该如果处理这位员工呢？大家有时间来讨论一下如何管理公司老人，期待中（1）、你作为新进来的人，如何管理；将他收为己用；（2）、如果不能为己用，将如何来管理；（3）、预防：这个员工如果走，如何来预防 4、X部门是某公司的核心业务部门,X部门的业绩占全公司业绩的50%左右,人员占全公司的25%.C D E F G H是X部门的骨干员工,几人的业绩占部门业绩的45%左右,平均在公司工作年限5年以上.最近,有消息显示,这几人有严重违反公司制度的事例,比如:挪用公款........公司管理层有人认为应该直接开掉这几名员工,但是,又有相当部分的管理层反对,理由主要有2点;1,这几员工是公司的骨干,如果,开掉,会对公司当前的业绩有严重影响.2.这几名员工在公司工作多年,非常熟悉公司的运转,如果,被开后,自己成立新公司和公司竞争同类业务,对公司会有很大的影响. 如果,你是BOSS,你怎么处理这事情啊? 5、空降兵案例 D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！请大家发表自己的看法， 1。你是老总，你怎么处理这个事件？ 2。你是贺小姐，你该怎么办？ 3。D公司的升迁制度有没有问题？您觉得？以上均是管理群讨论过的管理案例，希望对你有用

具体什么事啊

6，企业管理成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。客户背景广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。客户面临的问题竞争环境变化对企业管理的要求随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。国内企业的前车之鉴目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。 U8管理软件的解决方案硬件解决方案五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。网络拓扑图如

王经理的结果主要是因为缺乏与员工的沟通和对员工的激励造成的。泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。李某多次申请都遭到王经理的拒绝而没有处理，可见王经理对下属员工的关心不足。李某消沉的原因是觉得搬运工没地位，没金钱。所以企业对于员工的道德修养和利润取向也没有进行良好的教育和导向。我觉得要使公司摆脱此危机首先应正确处理管理者与员工的问题：1.尊重员工，人才激励改进管理机制，以人为本，创造宽松的工作环境和良好的工作氛围，使员工对公司有归属感。进行员工培训，提高员工综合素质。设立内部奖励计划和机制，鼓励并提供机会参加公益活动，使员工树立正确的社会经济观和价值取向，提高员工的社会责任。2.重视沟通建立有效的沟通机制使员工了解企业的发展趋势和现阶段工作目标，让员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性而积极的为公司争取好成绩。听取员工的意见，制定政策等，保证尽可能的全面，避免失于偏颇。塑造一个具有活力的企业文化，使员工感觉被认可和骄傲而团结一致，积极进取。关于韩国的国类产品大量涌入市场造成的销售危机，该采取在产品质量和服务上的优化，尤其是售后服务；通过减少成本和资产对产业进行重组；增强品牌设计，注重创新，研发新产品，拟划合理的战略分析定位。