干部信息管理系统采购绩效目标，如何设定采购管理的绩效目标

来源：整理时间：2022-12-24 14:09:26 编辑：大上海生活手机版

1，如何设定采购管理的绩效目标

采购管理的关键绩效指标可以考虑：1、采购成本的降低率，比去年同期有一个降低的比率，比如3%；2、采购费用的控制；3、采购物资验收合格率；4、物流成本的控制；5、物资库存的控制；等等，供参考。在此基础上，形成考核体系。

如何设定采购管理的绩效目标

2，采购部的主要KPI指标是什么如何进行采购绩效管理

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。进行绩效管理你可以参考一下 http://www.yp160.com/info.asp?id=38234

采购部的主要KPI指标是什么如何进行采购绩效管理

3，关于采购部的绩效考核方案有没有啊

一．采购部绩效考核的目的：二．采购部绩效考核的主体组成三．年度绩效考核流程及指标体系四．绩效考核的标准及考核方法五．考核结果的利用与奖惩标准一．采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。更详细请查看http://hi.baidu.com/yxg563/blog/item/f873c91356a8f5d0a6ef3f6a.html

关于采购部的绩效考核方案有没有啊

4，采购绩效管理方案

我是企业的，我的绩效考核方案不一定适合你，提供一个思路给你。一、先找出采购人员的关键业绩指标（可根据超市的年度指标来设定），并设定目标值；比如采购物品的质量、数量是否达标，次品率？来货及时率？破损率，工作态度等。二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例，最关键的指标占权重分较多一些，其他依次分配，满分100分。三、制定评分标准，超额完成加分多少，未完成扣分多少，这你得根据情况酌情而定。采购质量应该是最重要的。占40-50分，每月根据完成情况，按照评分标准进行评分。四、采购人员的绩效奖金。具体以工资的全部算绩效还是以工资的多少算绩效，由你自己斟酌了。我们以工资的三分之一做绩效，因为也要保证他们不被扣完，有饭吃。^_^五、最好以正激励为主，负激励为辅，这样容易调动员工的积极性。绩效方案不是一成不变的，运行之后，从中发现问题，不断完善绩效方案。六、没有最好的绩效方案，适合自己公司的才是最好的。希望我的回答对你有帮助。(qq921009635)

各公司对采购员职责要求不同，所以考核内容也不同。如：采购员只是按采购计划人员提供的采购计划采购，那他的考核内容应当有，1、是否按公司提供的采购渠道采购；2、采购价格的合理性；3、是否签订合同；4、采购的物资是否如数按期到货；5、物资采购质量是否符合要求；6、是否按规定履行结算手续等。如果采购计划人员兼任采购员还需要考核：1、采购计划的准确率；2、材料消耗是否合理；3、库存料完成计划情况等。除以上的量化考核外还应当考虑素质考核的内容，如：1、执行公司机制情况；2、对生产了解的深度；3、与员工的关系等。

5，采购绩效考核要怎么写

一、价格与成本指标采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：（1）年采购额年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。（2）采购价格采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。（3）付款付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。二、质量指标质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。（1）来料质量来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。（2）质量体系质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。三、企划指标企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。（1）订单与交货订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。（2）企划系统企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行"即时供应"的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。四、其它采购效果指标其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。（1）技术与支持技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E-mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用E-commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。（2）综合指标综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。 4．2．5 采购效率指标采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。（1）采购人员采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。（2）管理采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。

6，采购部绩效管理

采购绩效是指采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对采购效率进行的全面整体的评价。任何企业组织的最终目的都是需要根据他们的企业目标，高效力、高效率地管理它们的业务需求，来创造企业利润，这就需要企业组织各个部门如财务、人力资源、设计、生产、市场、采购、行政、工程等部门紧密配合，这就需要采取绩效管理，才能使各部门发挥积极作用，使组织获得成功，我们采用的绩效管理一般用关键绩效指标（KPI）来进行测量。流程（1）企业使命陈述和发展战略（2）确定采购战略目标（3）采购团队/管理层挑战（4）计划方法/结果目标（5）绘制过程要素（6）决定角色和责任（7）执行采购绩效计划（8）改善每个管理流程(a:采购和供应职能的绩效b:供应商的绩效c:采购人员的绩效)（9）交付需求绩效目标（10）结果的管理和沟通（11）管理持续改进关键步骤（1）企业管理团队或董事会确定组织使命陈述（愿景陈述）和发展战略；（2）建立采购职能的战略目标；（3）采购团队接受挑战；（4）采购部门制定方法和目标；（5）采购部门制定计划；（6）决定角色和责任——由谁来担当这些责任；（7）执行采购计划；（8）启动行动计划——细分为：采购和供应职能绩效（即采购部门绩效）、供应商绩效、采购人员绩效；（9）递交KPI；（10）对KPI结果进行管理和沟通；（11）对KPI的持续改进和管理。（如果有必要，重复整个过程。）

将商品结构的品项合理化、数量合理化、毛利合理化和库存合理化:2.1采购绩效评估的目的本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：确保采购目标达成;提供改进绩效之依据;作为个或部门的奖惩参考之一;作为升迁、培训的参考;提高采购人员的士气;2.2采购绩效评估的指标采购人员绩效评估应该以“5r”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。2.2.1时间绩效由以下指标考核时间管理绩效：停工断料，影响工时；紧急采购（如空运）的费用差额。2.2.2品质绩效由以下指标考核品质管理绩效：进料品质合格率；物料使用的不良率或退货率。2.2.3数量绩效由如下指标考核数量管理绩效：呆料物料金额；呆料处理损失金额；库存金额；库存周转率。2.2.4价格绩效由如下指标考核价格管理绩效：实际价格与标准成本的差额；实际价格与过去平均价格的差额；比较使用时之价格和采购时之价格的差额...；将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较.2.2.5效率指标其采购绩效评估指标有：采购金额；采购金额占销售收入的百分比；采购部门的费用；新开发供应商的数量；采购完成率；错误采购次数；订单处理的时间；其他指标2.3采购绩效评估的方式本公司采购人员之绩效评估方式，集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。2.3.1绩效评估说明目标管理考核占采购人员总绩效评估的70%公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%两次考核的总和即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%2.3.2目标管理考核规定每年分两次，公司制度年度目标与预算；采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门的次年度之工作目标；采购部各级人员根据部门工作目标，制订个人次年度之工作目标；采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档；采购部依《采购目标管理表》，对采购人员进行绩效评估。2.3.3工作表现考核规定 (1) 依公司有关绩效考核之方式进行,参照《员工绩效考核管理办法》.工作表现直属主管每月对下属进行考核,并报上一级主管核准.2.3.4绩效评估奖惩规定依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金；年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定；拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分；年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位；年度考核分数在60-80分者，应加强职位训练，以提升工资绩效。采购员绩效考核指标编号 kpi kpi定义/公式（权重）考核标准信息来源考核周期1采购计划成本和实际成本差异率实际发生的采购成本/采购计划成本*100%=目标值，得100分；比目标值每降低百分点，加分，最高分；超出目标值的百分点，不得分；介于其中按线性关系计算采购成本账户及预算资料汇总月度统计季度考核2采购计划按时完成率采购计划按时完成金额/采购计划总金额=目标值，得100分；比目标值每提高百分点，减分；比目标值低百分点，不得分；介于其中按线性关系计算采购记录、仓库收货入库记录和采购计划月度统计季度考核3采购订单按时完成率采购订单项按时实际完成批数/采购订单项总批数=目标值，得100分比目标值每提高百分点，减分；比目标值低百分点，不得分；介于其中按线性关系计算采购记录及仓库收货入库记录月度统计季度考核4采购抽检质量不合格率按产品抽检不合格数量/抽检总数量=目标值，得100分；比目标值每降低百分点，加分，最高分；超出目标值的百分点，不得分；介于其中按线性关系计算采购记录和采购质检报告月度统计季度考核5供应商满意度供应商满意度评分的算术平均值

7，采购部绩效管理体制

采购部绩效管理制度(经典版)一、实施目的：1.确保采购目标的实现 2.作为提供改进绩效的依据3.作为个人及部门奖励的参考 4.协助人员的甄选与训练5.促进部门关系 6.提高采购人员的士气二、实施部门：采购部三、实施对象：采购部全体成员四、实施细则：采购部绩效管理分为人员绩效考核和部门绩效考核两个部分：A..采购部人员绩效考核：1.定量考核指标：1-1. 价格成本指标：平均单价达成率,平均付款周期达成率1-2. 质量交付指标：来料检验合格率, 交货数量准确率, 物料准时交货率1-3. 效率指标：工作量完成率, 供应商开发达成率2.定性考核指标：工作速度/工作效率/工作正确度/工作出色度/服从性/协作性/积极性/责任心/知识水平/承受力3.人员绩效分布图4.人员绩效考核表(如下)备注: 1.得分=(实际值/目标值)*权重2.如实际值>目标值,则得分为满分二.定性考核表(100分)三.得分计算1定量考核总分*70%=2定性考核总分*30%=3考评分值:1+2=四.级别判定依据部门绩效管理制度,本月份考评为: 5.说明:5-1.关于定量考核表的实际值计算详见:定量指标统计表5-2.关于定性考核表,由部门经理进行评定.B.部门绩效考核:此部门绩效考核与采购人员绩效考核衔接,同时依此考核部门领导1.考核指标:1-1. 价格成本指标：平均单价达成率,平均付款周期达成率1-2. 质量交付指标：来料检验合格率, 交货数量准确率, 物料准时交货率1-3. 管理控制指标：人员流失率,培训目标达成率,部门计划达成率2.部门绩效分布图3.部门绩效考核详见部门绩效管制图C..绩效考核基准C-1.计算公式:(实际值/目标值)*权重C-2.等级划分五.激励奖罚1. 部门绩效每季度考核一次,由总经办监督执行.优秀---奖励部门1万元良好---给予部门书面奖励,并纳入年度优秀部门考核一般---不做相应奖罚差---相关责任人提交书面整改报告,不列入年度评选很差---罚部门相关领导每个月工资的10%,直至下个季度的考核.2. 人员绩效每月考核一次,由采购经理执行,总经办监督个人与公司各拿出工资的10%作为浮动金额优秀---(个人工资的10%+公司的10%),推荐为年度优秀员工入围名单良好---(个人工资的10%+公司的5%)一般---(个人工资的10%),不减不扣差---(扣除个人工资的5%),递交书面报告较差---(扣除个人工资的10%),连续三个月者,提交辞退.六.实施时间:二零XX年/X月编制：核准: 审核:

不同企业的考核标准不同，一套完整的采购绩效考核评估体系是做好该项工作的必要保证。

以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏　　采购绩效评估的标准　　有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：　　以往绩效：选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。　　预算或标准绩效：若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可以预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有以下三种原则：　　1．固定的标准。标准一旦建立，则不再更动。　　2．理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效。　　3．可达成的标准。在现状下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以考量设定。　　同行业平均绩效：若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可以与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。　　目标绩效：预算或标准绩效是代表在现状下，应该可以达成的工作；而目标则是在现状下，非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标竿。　　绩效评估的人员和方式　　评估人员　　1．采购部门主管。由采购主管负责评估，注意采购人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。　　2．会计部门和财务部门。采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本对公司的利润影响很大，会计和财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘控制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。　　3．工程部门或生产控制部门。若采购项目的质量与数量，对企业的最终产出影响很大时，有时可以有工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。　　4．供应商。公司通过正式或非正式渠道，想供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。　　5．外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。　　ge公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ge采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。ge逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，ge采用一种新的方式，常常自问“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？”不存在只有ge杀价的情形：在全球的供应链条上，ge大多时候只是其中一个环节，当ge塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从ge在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ge从供货商那里得到的报价当年就下降了85％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ge的成本约降低30％～50％，有的项目竟达到了60％。　　联想投资3000万采用sap公司的erp软件后，在2000年初基本实现了erp。在联想的erp管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。　　评估方式　　采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。　　1、定期方式　　定期的方式是以人的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用，若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当选年度重要性比较高的项目中若干个定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核重点，比较客观公正。　　2、定期方式　　不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的提升作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。