上海市住安项目经理尚武，家装项目经理早课讲什么

1，家装项目经理早课讲什么

上海熊猫家装提示您：项目经理主要工作是把握项目的发展方向，需要的是领导能力，要能激发下属跟你干，最重要的是要鼓舞士气，让手下的人协作起来，最后再关心一下下属。希望我的回答能帮到您！

期待看到有用的回答！

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2，请问上海煤气第二管线工程有限公司怎么样啊未来发展如何薪资待

我前几天也去面了，楼上是否收到二面通知了？再看看别人怎么说的。

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3，公司近来想举办一展览会要求让人印象深刻不知道西安哪家企业好

我们公司是上海的，都可以提供上门安装调试服务，不在乎远不远。上海创幸计算机科技有限公司刘亚松项目经理手机1：13501804013 手机2: 18017936178 网址：www.dj-vj.com.cn 地址：上海市闵行区虹梅南路833号1栋701 规划馆、科技馆、博物馆、展览馆以及企业展厅数字多媒体展示专家公司拥有专业的空间设计、界面设计、后期制作、程序编程、前期策划、影视动画、工程施工、系统集成专业团队顺祝：商祺产品：地面墙面互动投影、多媒体沙盘、多点单点触摸桌、大型环幕拼接融合、电子签名系统、幻影成像（270°、360°、单面）电子互动翻书、雾幕成像，VR场景漫游、体感互动游戏、球幕成像、虚拟抢答系统

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4，综合布线安全监控的工作累吗

楼主没说工作地区。我在北京。这边工作是分工种的，有设计工程师4000左右，预算员2300左右，资料员（一般为兼职）2500，工长3000多，工人2000-2800，项目经理5000-6000。其它岗位还有：质检员、安全员、库管、技术员。项目经理是累脑，从开工到验收，包括施工管理、安全管理、资料管理、沟通、技术支持。洽商、回款。工人累手、累腿，不过主要是安装线槽、配管、打孔、穿线时较累，其它时间不太累。

你好！还算是比较轻松的？工地比建筑工人轻松，但做技术的话也还行！工资，说不好，在上海2000-8000吧！施工员最低2000，项目经理一般在6000左右，专家至少1W+以上什么都不懂，最好从工地开始做，比较有项目经验！我的回答你还满意吗~~

5，刚被上海房屋销售集团易居中国录取置业顾问这个公司好吗急

易居虽然是家上市公司，但是不晓得他是咋个上的了市的，对员工不好，要做易居的置业顾问就要做好随时无条件加班和无条件扣去你的血汗钱的准备。我曾经是在易居代理的恒大项目，恒大要给我们销售人员发奖金，易居都要变着法扣甲方发给我们的钱，佣金就更不用说了，要扣的就多了，基本上好多是扣百分之二十的提留，百分之二十的税，如果你中途离开这个提留不发不说，还要从20%变成30%。并且做的工装也要扣很多钱，我已经离职了，冬天给我们做了一件大衣，洗一次就满身是毛，（估计连两百块钱都值不到）走的时候居然扣了我们700多，居然大言不惭的说这个衣服要值一两千。平时要是去周边的二线城市出差或者是考察，说要报销车费，这些也从来是只说不报销，我们真的是有冤无处述啊。简直是吃人连骨头都不吐!!要去的朋友要三思啊。

房地产是收取成交价的3%作为佣金，业务员就在这3%里提成25%-40%不等，看公司的，底薪，初级置业顾问900 中级置业顾问1200 高级置业顾问1800 客服经理，2400，区域经理4000

怎么着也是一家上市公司，楼主加油去吧这个行业还是靠自己奋斗

你是哪个公司的？反正易居上海区、大东北区、西南区比较好其他的嘛呢你自己看看吧···

6，急急急上海博览会会展综合体项目的承包方有几家及名称每个承包

您好！上海博览会会展综合体项目的承包方相关信息，建议通过中国建设工程招标网、中国国际招标网等查找。项目名称：中国博览会会展综合体建设地点：上海虹桥总用地面积：855 946.8 ㎡建筑面积：147万㎡，其中地上面积127万㎡，地下面积20万㎡。建筑密度：58%容积率：1.5绿地面积：8.56万㎡绿地率：10%建筑基底总面积：49.65万㎡机动车停车数量：地上400辆，地下4000辆。建筑设计：清华大学建筑设计研究院庄惟敏、单军等与上海华东院合作。中国博览会会展综合体项目(北块)位于上海市西部，北至崧泽高架路南侧红线，南至盈港东路北侧红线，西至诸光路东侧红线，东至涞港路西侧红线，已运行的轨道交通 2 号线终点“徐径东站”位于基地中央。用地面积 85.6 公顷，总建筑面积约 147 万㎡，其中地上建筑面积 127 万㎡，地下建筑面积20 万㎡，建筑高度 43 米。建成后的会展综合体可以提供 53 万㎡的展览空间，其中包括 10 万㎡室外展场，将成为世界上规模最大、最具竞争力的国际一流会展综合体，作为新时期我国商务发展战略布局的重要组成，将在拓展世界市场和国际贸易、展现国家综合实力中发挥重要作用。中国博览会会展综合体项目立足长三角、服务全国、面向世界，以 “一流场馆，一流配套、一流建设” 为目标，汇全球的视野、展中国的精神并充分体现以人为本、科学性、实用性和标志性的场馆建设理念。本项目是集展览、办公、商业等配套设施综合为一体的规模最大的综合体，总体布局突破了以往大型展馆呈单元行列式布局的模式特征，形成了更具标志性和视觉冲击力的集中式构图，突出了展览与非展览功能的有机整合，通过会展配套功能的合理布局，创造出具有高效会展运营效率的新型会展模式。展厅以中央广场为中心放射形对称布局，每个展厅有一个长边面向周边广场，很好的解决了以往大型展厅方形集中式布置不便于采光通风和人员疏散的问题。

你说呢...

7，项目经理报告求分析主要思想

是汉字文本吗？我以是翻译的不准确，所以造成你理解的困难。如果是，就先重译。如果不是，请追问下，我用电话，不方便，如果以次分析，我去上网。印欧语是语形语，主谓宾定状补语法成分要求繁琐；语句无论多长均只能有一个动词，是所谓动词中心；语句内经常有语义重复词语出现，乃至不止一个，且为所谓文采，还要替换不同的词汇，表达同一语义。你问的四个方面问题的汉译似乎不是专业术语的译法，请查对一下专业的辞书。沟通与下面沟通的任务重复，到底是你说的四方面，还是以下的三方面，或是以下和（and）分两项的四方面？工作实践，似乎可以理解为：作业进展（度）；信息交流和沟通的任务：信息交流与任务（协作）沟通。给出的信息：你是leatty上海新聘用的项目经理。负责公司新近的上海项目。上海项目与总部遇到保持同步进度的问题（计划或规划的执行问题）。造成项目预期未能完成的因素很多。赞助商、团队成员、项目利益相关者越来越重视项目的成败（盈亏）。上海公司给你的首要任务是提交项目报告，包括：……Lratty是大型房地产开发商，在中国已经参与了多个项目。在上海的最新项目，旨在新一代低能耗的基础上，创建舒适性、环保投影（？）应用世界最先进技术的的建筑。项目包括三阶段：住宅开发、购物中心、休闲中心。结构工程师和承包商在上海的是国际化团队。第一阶段工期在开工后12个月完成。项目团队已工作9个月。保守估计，16%以上的项目落后计划工期2个月。新任项目经理来拯救陷入困境的项目。……:重新设计初始设计没有通过审查，建筑师重新设计延迟了三个多星期后才交付承包商。07年1月21日终于开工。后期结构钢的（子）项目的设计也因变更而延迟。后续设计环节提前进入工作，变刚性流程为弹性。边研发、边施工，是非常状态下迫不得已的应急方式，是质量、信誉、进度、利润、优势的屏障。道路工程（市政，公司外的）缺乏访问（政府或开发人员的管理系统）网站造成进一步延迟。市政的道路工程施工导致大型设备无法进入现场。到12月下旬现场才开挖。公司建立全方位外部环境监测、评估机制，预防未来不可预期干扰，调查、研究、准备预案，及时应对。建筑商负责基础性工作的分包商无法如期开工，主要问题两个：一、其自身财务有困难；一、同时参与另一个项目（打滑，不解，疑似拖欠之意？）；造成没有足够充分的人力与设备投入施工。招标审核不深入，分包商不合格，须追究发包人责任，以期形成良性机制。对分包商处理建：方案一：主动协调分包商，协议迅速解决方案，加快开工与作业进度。如：建立第三方监管账户，公司提供信贷担保，建立本项目专项基金。使其能迅速组织人力、设备，确保质量前提下，缩短误工期。方案二：更换分包商，明确任务责任，核实施工能力。（但恐怕无法高效完成）供应商因为基础不能如期施工，建筑承包商（？）推迟了钢材订货的交付期，按时交货无处储存。中国的结构钢市场需求大于供给，价格持续上涨，造成项目成本增加。（连锁效应，简单现象非要抽绎出理论语汇，以示科学）因利益因素，会影响整体士气与团结，乃至产生摩擦。建议购买等量国内结构钢期货对冲，保障参与各方不受价格波动发生利益损失，保持团队协调。天气条件预期24小时全天作业，但夏季的酷热导致坚持计划实施。列入道路工程应对体系，影响项目进度的因素是多方面的，解决同样需要全方位系统预防。客户、承包商、顾问的意见：（管理系统软件）开发人员作为客户，我们设计的基于互联网的管理系统，提供公司团队的所有成员能够进行高效的项目管理的信息共享公共平台。但因为对新事物的恐惧而抵触的心理关性，不论德中人员，更倾向于使用传统的熟悉的交流方式：电话、传真、邮件乃至书信。但是，那是脱离公共平台的封闭信息模式。建议权威机构（上级）制定规定严格执行制度，对脱离系统监控的封闭交流按（对内）违规、（对外）违约处理，严肃纪律，提高效率。？：令人沮丧的是工作的重复与遗漏，造成更多的延误。最大的障碍不是技术，而是工作方式。球队（疑似指项目相关领导形成的多头核心团队）应该承担更多的任务与期限的的责任。我们在中国和德国的承建商及顾问公司似乎更侧重于强调过高的质量，必然导致更多的延误，我认为必须明确“足够好”（质量）的标准。“足够好”的建议是必要的，“质量”是无止境的，但不论是有止境，还是无止境，都不能朝令夕改，问题出在期初不能确立标准。球队应该承担团队士气低落的责任。恢复的办法是反身自我检讨，而不是推诿给各相关参建商。建筑师：与不设在同一地点（时区）、方式的虚拟团队工作，显然无法进行面对面的沟通。没有面对面的沟通，难以进行交流信息和解决问题。如果有更多面对面的会议，可能早已建立更好的基本规则，建立一定的信任。现在就没有真正意义上的共同努力目标。这支球队确实存在沟通不畅。（如果？）进行邮电会议，可以开始有定期的进度和状态报告。此外，已经没有足够的时间分配做优质设计和修改计划，他们反而因为修订计划导致推迟延误责备我们（大意是你事后加项目，反怨我耽误事儿，此句是真正要说的话）。问题不仅是面对面，不仅是会议。怎么可能不进行现场勘测？闭门造车？建筑商：电话会议不容易，第一，时差，加拿大和我们有12小时时差。他们那里早上8点开会，我们这里可是深夜。所以我们有礼貌地提出要求他们调整时间。还有，我本人不喜欢在邮电会议上发言。我觉得面对的客户讨论进度延误或其他潜在的风险与问题，会产生误解和摩擦。有道理，苦力除了受盘剥，还受欺压、岐视。结构工程师：我们总是被动的从客户端得到的反馈。我知道，我们都在延误工期和增加运行成本，特别是与钢材供应。但在这9 个月，我们已经取得了很多成果，太（？）。他不是一个彻头彻尾的灾难。我的工程（？）队工作60小时（欧洲正常周工时5X6=30小时，加倍了），把事情做好。我认为，人们需要享受自己的工作，作为一个团队，有乐趣，但绝对没有时间。的工作时间表，不切实际的，积极地。我的意思是我们？？防止？出。似乎没有人真正知道什么时候这期工程完成。给皮包公司打工，述苦，是对牛弹琴。到此我已经很气愤了，建议你别给什么s中国做替罪羔羊。（做题行，真事儿就别啦！不好意思，我不通各国英语，还有德国德语，仅仅粗略了解语言学的大概，妄揣臆测改写了题目文本，也没按你的希望归纳（因为不能确定你问题“非术语”翻译的四方面确切所指），但还是期待对你能有参考。