小公司管理方法，怎么样管理一个小型公司

1，怎么样管理一个小型公司

一个公司要想管理好，重要的是员工精神文明，素质，态度，及工作目的要明确，要做到客户至上，给客户一个良好的印象及态度，由此能推动公司的企业，经济效益，也能赢得合作关系。当然，员工心里也要有一个竞争观念，这我决得需要放在首位。

怎么样管理一个小型公司

2，如何管理小公司

小公司管理制度1、公司员工上下班必须严格按照作息时间执行，不迟到、早退； 2、上班考勤实行实时签到制度，不得故意误签上班时间，必须本人亲自签到确认； 3、工作期间内不得窜岗、闲聊、玩网络游戏、网络聊天、利用公司电话打私人电话、吃食物、听音乐等与工作无关的事情； 4、员工必须服从上级管理人员领导，不得工作怠慢； 5、上班前30分钟和下班前20分按《卫生轮流值日表》打扫办公区域内卫生，保持整洁、干净的工作环境； 6、下班时必须关好门窗及设备电源，防止安全事故发生； 7、工作期间遇到顾客访问时，必须主动、亲切的接待或提供咨询； 8、有来访电话时必须做好记录，包括：来电单位、内容摘要、来电时间、纪录人等重要信息； 9、上班要佩带工作卡，必须保持良好的工作态度和风貌； 10、外出办公事时要向领导或同事打招呼，说明去向； 11、特殊私事要向领导请假，待领导批准方可离开单位，否则根据情节处理； 12、当日的工作必须在下班前结束，不得拖到第二个工作日； 13、爱护公物，节约物品。

如何管理小公司

3，小公司如何管理

1，目标管理，配合公司整体发展战略规划，公司年度计划各部门目标计划，以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务指标层层为配到各人。 2，控制流失率：（10分）导购员流失过高会对销售产生很大影响，做为部门管理者要从根本上提高导购员的素质并改善其工作态度。 3，坚持不懈的培训。（10分）坚持一周或一月式的培训，时间一小时以下，安排不同的培训主题，日积月累的培训会对导购员的素质有所提高，要做到人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干做为常年的工作 4，应用表格管理（10分）信息的收集，数据的统计，都要通过表格的形式来完成，如：商品，销售，对手信息等 5，划区管理，充分授权。（10分）划区管理会提高工作效率，形成一种细化管理，同时也为企业培训出一批储备可提的管理人员。 6，划定销售任务，激发销售热情。（100分）制定合理的销售任务，日，月，加以细分，完成的好坏，做为评定优秀的标准。 7，恩威并治，实行人性化管理。（10分）原则问题上，坚持严肃，严格，这样才能使整个队伍有序规范，如：日常的考勤，各项报表的提交，现场劳动的记律，报货的极时性，对其思想动态加以关注，导购员的情绪好坏会直接影响到销售热情，对生活有困难的优秀员工加以帮助和关心，体现管理人性化。 8，评选优秀员工（20分）树立典型，使其他人有学习的榜样。 9，督导巡查率（10分）管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。 10，管理者执行率（20分）管理者下达指令后，督导要协调，管理和检查，对于每项工作，每个细节都应逐项跟查，逐项落实，一环扣一环，一步紧跟一步才能真正抓深，抓细

小公司如何管理

4，小企业如何管理

你讲的问题过于笼统。一、让企业少漏洞，那至少让你自己感觉到在哪些方面有，最让你担心在哪些方面？二、改变费用过高，你指得是在哪些方面的费用过高，在哪些方面的费用是浪费的？生产浪费严重，成本过高，接等与出差费用过多等方面.三、应收账款过多，现在是哪个部门负责应收款，销售政策是不是存在很多不合理的地方；业务员是怎么管理的。四、从进料到销售各个环节，有没有设定部门权限管理，采用相互监督的管理职能，如果所有的事情只是一个人说了算，那肯定会出问题。

建议可去实施erp项目：每一天制造工程师面临的挑战是确保制造过程计划、材料清单和工作指令，以此来衡量其设计的可行性。这样的缺点是时间周期比较长，往往需要不断的人工改进流程，人工进行生产管理，时间成本和生产成本加大。制造是一个生产制造企业的核心流程，没有制造就没有产品，所以制造管理的好坏都会直接关系到企业的产品质量以及生产效率。制造流程控制一般指的是生产制造过程中的产品质量管理和生产效率及具体流程管理，质量管理可以提高产品质量和服务，从而提高产品的市场份额，以及产品的竞争优势，而生产效率以及具体流程管理有助于提高生产的效率，并且让生产更加有序的进行。制造的生产过程管理是指系统化地实现公司日常办公的工作流程审批和管理，包括财务，行政，人事，采购等审批流程，通过工作流程的信息化管理提高企业的工作效率。制造流程管理的方法在保证信息采集反馈的准确性和及时性的基础上可大大减少采集反馈点，而且还可评估生产过程中的人工成本和制造费用成本，为企业节约管理、人力成本以及提供评估依据。有效的流程管理大概分为以下几个过程：首先是要理清楚流程的层级关系，哪个流程是必须的、比较重要的，哪个流程是比较不重要的，这些都要明了于胸；其次是改善流程，这个过程是比较漫长的一个过程，根据实际实施中出现的问题进行流程的调整和优化；最后是利用计算机信息系统，对生产流程进行优化并给出意见。

结合企业具体情况，对管理者制定与报酬挂钩的考核指标，如营业额、利润、利润率、应收账、人才流失等指标。

找人可以，但必须是你的心腹知己，确保和你一条心，至于人就是投其所好

在这里只能简单的把框架说说，具体的你还是要落实到自己的实际情况上，首先，企业的组织架构和岗位责任制，这方面你应该自己就能搞定，上网找些资料，再按自己厂子的实际情况安排，毕竟你是企业最高执行人。外聘厂长是好事儿，可以补充你的经验不足，但是所有的计划和实施方案，必须交给你，商定后执行。这里二方面，一是要借此机会学习经验，参与管理。二是不能被厂长架空啊！搞不好几年后你这厂子不属于你了，当然这也只是防人之心不可无而以。还是要做到用人不疑。企业少漏洞这块儿，不知道你你漏洞在那里，有多大。回头补充一下。这个费用和应收帐款的问题，应该是你自己的工作范围内。包括原材料采购和成销售。这都应该，可以说是必须掌握在你的手里的业务。如果控制，你应该自己制订一下规划。之前你提到的聘请的厂长是全权管理的，这个不好，最好是单项职能的。生产是生产，销售是销售。但是决定权应该在你手里，如果你把权都放出去了，这个厂子基本也快要和你没有关系了。你等于把羊养在狼窝里。你敢保证不出事儿？这方面你必须控制好，不然将来的结果都是你一手造成的，不是他们想犯罪，而是你在诱导他们犯罪。解决方案如下：1、生产，销售，各聘各的经理。2、自己也要参与、方便学习，不能永远雇别人管自己的厂子。3、权利回收，让经理提出计划和实施解决方案，与你商定后，你来决定如何实施。4、原材料采购必须自己负责，这个特别重要。必须知道成本，不然销售再好也没有利润。5、外聘不是最终目的，但是却是好的应急办法，你需要在用人过程中，多学多得。将来还是要自己做。个人意见，有不合理和不对的地方请谅解。

首先彻查企业，哪些方面是应收账款较多的地方，必须把原因给搞清楚，同时对于进料时可以用一些应付账款，即自己这边打欠条，保证资金周转，同时注意开源节流，当然最重要是开源，同时聘用专业人才，在人才这方面不能省钱，对于公司设立的会计和出纳要分开，同时最好有审计，这是财务方面，对于营销方面，必须先了解市场，看自己的产品究竟在市场上哪部分取胜，做良好的策划，把产品推向市场；对于管理，要有对于产品了解的人来做，同时这种人的人品要好。还有就是一定要有监督的人，要懂得权力相互制衡。