企业项目，一个企业项目需要多少种因数才能构成

本文目录一览

1，一个企业项目需要多少种因数才能构成
2，企业的项目项目评估报告怎样写
3，何谓企业项目管理体系其重要性体现在哪里
4，企业战略项目管理的模式
5，什么是企业项目管理的重点
6，企业主要的流动资产项目有哪些
7，企业项目概况怎么写
8，企业项目策划有哪些方法和手段可用
9，企业项目管理该如何进行

1，一个企业项目需要多少种因数才能构成

项目是一个有时间限制和资源限制的任务。首先时间和资源是重要因素。资源包括人力资源、资金、技术等。项目本身也是一个独特性的任务，不同于一般日常性的任务。也就是说项目可以是建一座厂房，而一般性日常工作是重复性工作。项目的组织是动态的，人员的数量在初期可能是很少几个，在后期可能会发展成很多。需要的人力资源在不同阶段会很大不同。项目需要一个项目经理，他不同于部门经理。项目经理需要负责项目所有的事物。项目需要一个考虑了时间、范围、资源、团队、沟通、采购、质量、风险等因素的全面的计划。

一个企业项目需要多少种因数才能构成

2，企业的项目项目评估报告怎样写

项目评估该如何撰写报告项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会的角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等方面进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估工作的主要内容 1）项目与企业概况的评估。 2）项目建设必要性的评估。评估项目是否符合国家的产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和社会发展的需要，是否符合市场需求，是否符合企业的发展要求。 3）项目市场需求分析。主要分析项目所产出的产品或服务的市场现状及产品服务在市场上的竞争能力等。 4）项目生产规模的确定。在必要性评估与市场需求分析的基础上，分析厂址情况、资金筹措能力、技术管理水平和最佳生产规模。 5）项目建设生产条件评估。综合项目的具体情况（如规模经济等），主要评估项目的建设条件能否满足正常实施的需要，生产条件能否满足日常生产经营活动的需要。 6）项目工程与技术评估。主要评估工程项目设计的合理性、经济性和安全性。 7）项目的环境影响评价。主要是分析与评价项目对环境影响和生态平衡的影响程度及种类，审查项目有关环境保护的方案、措施的可行性及环保投资费用的保证程度以及经济合理性。 8）投资估算与资金筹措。投资估算与资金评估主要估算项目总投资额（包括建设投资、流动资金投资与建设期利息等），并制定相应的资金筹措方案和资金使用计划。 9）财务效益分析。基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是“最佳方案”。 10）国民经济效益评价。在财务经济效益评估的基础上，重点对费用和效益的范围及其数值的调整是否正确进行核查。 11）社会效益评估。对促进国家或地区社会经济发展，改善生产力布局，增加出口替代能力，带来的经济利益和劳动就业效果，提高国家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影响等进行评估。 12）项目风险评估。主要包括盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析，项目风险的预防措施及处置方案。 13）项目总评估。在上述基础上，得出项目评估的结论，并提出相应的问题和建议。在现实评估中，可以根据项目的性质、规模、类别等对上述内容加以调整。项目评估的程序（1）明确评估对象、制定评估计划。明确评估对象，即要确定具体的评估项目，并根据其特点、性质，确定在评估中需要着重解决的问题。制定计划是开展项目评估的准备阶段。项目评估部门在收到可行性研究报告后，就要组织评估小组，明确人员分工，确定项目负责人，并根据项目性质、特点、评估内容和时间要求，制定切实可行的工作计划。（2）现场调查和搜集资料。现场调查和搜集资料是项目评估的重要工作阶段。它主要是搜集在可行性研究报告中不可或缺的基础数据资料和对一些重要的数据资料进行重新搜集。当然，现场调查和资料的搜集是一项复杂、细致的工作。在搜集过程中，一定要注意数据资料的可靠性、准确性。（3）审查分析。审查分析是对拟建项目的评估向广度、深度发展的工作阶段。进行审查分析，一般应从以下几个方面进行： 1)审查项目的必要性。从宏观上审查项目是否符合国家的产业政策，审查项目是否属于重复建设、盲目发展等。 2)审查拟建项目的规模和生产条件。 3)审查项目的设计方案和建设条件。主要是对工艺、设备选择、建筑地点、施工条件和投资来源进行审查，弄清项目建设条件是否落实，在技术上是否先进可行。 4)审查财务效益、国民经济效益和社会效益，对各项效益指标进行逐项落实和计算。（4）编写评估报告。编写评估报告是对拟建项目在完成上述各方面审查的基础上，根据调查研究和审查分析的结果，提出决策建议的综合性文件。

企业的项目项目评估报告怎样写

3，何谓企业项目管理体系其重要性体现在哪里

企业项目管理体系是企业内部针对项目管理工作建立的一整套管理体系，包括各种流程、规范、标准等等，是企业内部项目管理水平的集中体现。根据项目管理的基本理论，项目管理体系包括：项目申报流程及其管理规范、项目可行性研究规范、项目管理方案（针对某个项目）及其编写要求（针对所有项目）、项目启动流程及启动会执行规范、项目组织及人力资源管理规范、项目范围调研及确认规范、项目计划的编写/执行/检查规范、项目质量执行标准及检查规范、项目资料管理标准、项目采购流程及规范、项目变更管理规范、项目验收流程及规范、项目风险分析及管理标准等等，还有针对各行业的针对性标准或规范。这些标准/流程/规范一般为企业内部的标准，为企业内部自行建议并实施，这些标准/流程/规范的设计水平、在实际工作中的执行程度将直接决定了企业项目管理能力的高低。项目管理体系水平的高低在企业对外对内承接项目时起到非常重要的作用，无论是谁都不会喜欢与那些不规范的企业打交道，因为不规范的企业很难保证项目实施的最终效果，可能会导致项目投资被浪费。

何谓企业项目管理体系其重要性体现在哪里

4，企业战略项目管理的模式

企业战略项目管理的模式　　企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。那么企业战略项目管理的模式是什么呢?下面一起和我来看看看吧! 　　(一)企业战略项目管理模式构建的前提　　企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略项目管理。前面对于企业战略项目管理的概念和特点进行了研究，那么分散于企业系统中的项目管理活动如何集成到战略范畴呢? 　　作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台。实际上，国外很多成功的企业(如北电Nortel、爱立信Ericsson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理等方法整合到它们的项目管理方法论中。引入战略管理思想于EPM平台，利用项目管理方法论将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，正是企业战略项目管理模式(Enterprise strategic project management，ESPM)构建的前提和基础。　　(二)战略项目管理模式的特点　　ESPM模式的特点在于将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。具体包括: 　　第一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是基于战略视角来研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业战略项目管理概念，并对其内容和特点进行研究; 　　第二，引入战略管理思想于EPM平台中，利用系统及系统工程方法进行企业范围内项目管理活动的集成，以建立包括ESPM管理目标、管理组织、系统方法、信息系统及企业文化的理论体系; 　　第三，将集成创新的思想引入ESPM理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并对企业战略项目管理进行结构化分析。　　(三)战略项目管理模式的结构　　它包括五个要素：企业战略项目管理目标;企业战略项目管理组织;企业战略项目管理信息系统;企业战略项目管理系统方法;企业战略项目管理文化。该模式既可看作一个平面图又可看作是一个立体图：　　1、平面图是指以ESPM管理目标的实现为核心，以ESPM系统方法、管理组织、信息系统为支持要素，企业文化这一特殊要素是各要素的运作环境; 　　2、立体图是指以ESPM管理目标作为锥顶，其它四要素为锥底，反映ESPM模式的层次性。　　ESPM管理目标要素的含意是指：企业战略项目管理的目的就是要把企业所有项目管理活动符合于企业战略目标及战略管理活动，因此要在企业战略指引下制定企业项目管理目标，即企业项目管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指导，而非局限于项目层面的“交付”。该要素应实现Mintzberg对战略目标的要求，完成 5Ps的要求。ESPM管理组织要素的含意是指：尽管ESPM要求全员参与企业的项目管理活动，然而为了使ESPM成为持续不断的企业管理活动，又因为项目管理活动需要专门的项目管理理论与方法，所以企业应建立相应的ESPM管理机构，而且当今企业的.项目管理实践也表明合适的企业项目管理机构(者)是项目得以成功实施的必要条件。　　ESPM系统方法要素的含意是指：ESPM要求利用系统思维的方法去解决企业项目管理问题，即将研究的对象看作由许多相互联系、相互作用的要素组成的有特定功能的有机整体，不仅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之间的相互联系，更要从系统整体的角度出发优化系统。ESPM信息系统要素的含意是指：为了优化ESPM系统就要优化整个信息流程，也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息，企业自身及其外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体性的信息网络。ESPM企业文化要素的含意是指：ESPM要求企业文化要做相应的调整以适应企业战略项目管理的要求，形成统一标准化的语言，以使企业项目管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工一项自觉的行为。　　(四)战略项目管理模式的功能　　ESPM(企业战略项目管理)模式的功能主要表现在三个方面：战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。　　1、战略驱动功能使得企业项目管理者在进行决策时能从战略发展的角度进行考虑，确保项目管理的指导思想同企业整体战略相一致; 　　2、联互动性功能使企业项目管理决策者能系统考虑企业项目管理各要素，全面地看待企业范围的各种项目管理活动; 　　3、决策支持功能是指该模式可以支持企业项目管理者综合利用相关领域知识分析推理项目管理问题，做出正确的决策。 ;

5，什么是企业项目管理的重点

从提高企业核心竞争力的角度理解项目管理培训，项目的特点是“暂态”的活动排列、“系统”的物事组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。如何针对企业项目管理的特点提供或选择适当的、有效的项目管理培训内容是当前培训公司和受训企业面临的共同问题。尽管在国内目前有大量的项目管理培训机构和教材可供选择，培训机构在提供培训产品和企业在选择培训产品时，至少应当注意区分培训内容的类型。企业运作中的各种过程可以分为重复性连续过程和一次性暂态过程两种类型，重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。而一次性暂态过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证等过程。日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

6，企业主要的流动资产项目有哪些

1.　在实物形态上，流动资产基本上体现为各部门以及居民的物资储备。包括：　　(1)处于生产和消费准备状态的流动资产，是指生产单位储备的生产资料和消费部门及居民储备的消费品；　　(2)处于代售状态的流动资产。是指生产部门和流通部门库存尚未出售的生产资料和消费品储备以及国家储藏的后备性物资；　　(3)处于生产过程中的流动资产。是指生产单位的在制品、半成品储备。　　2. 按照流动性大小可分为速动资产和非速动资产。包括：　　（1）速动资产是指在很短时间内可以变现的流动资产，如货币资金、交易性金融资产和各种应收、预付款项。　　（2）非速动资产包括存货、待摊费用、一年内到期的非流动资产以及其他流动资产。

c－企业商誉，代表企业的债务，但是摊销期限在1年以上的各项费用，长期待摊费用应当单独核算，才能作为无形资产入帐。所以企业自创的商誉不能作为企业的资产。属于企业的资产，属于企业的自有资金，只有通过购买另一个企业所形成的商誉a－企业债券，属于企业的资产，所以不属于企业的资产，属于企业的负债。 b－企业备用金，在财务上属于货币资金当中的现金类别，属于企业筹集资金发行的凭证，在费用项目的受益期限内平均摊销。 d－长期待摊费用，是指企业已经支出

主要的有现金，银行存款，其他货币资金，其他应收款，金融资产，应收账款，应收票据，存货，持有至到期投资

银行存款、库存现金、交易性金融资产、应收票据、应收利息、应收账款、预付账款、其他应收款、存货、一年内到期的非流动资产、其他流动资产

7，企业项目概况怎么写

项目概况周边环境现场施工进度

这里有一些工程项目的例子,仅供参考：1.1 项目概述龙岗区老干部活动中心大楼,是龙岗区委、区政府投资兴建的大型公益性建筑.自建成以来使用已有5年左右.大楼各种用电设备齐全,不过存在一些选型过大,能源使用不经济的设备和系统,同时缺少核心的控制设备管理,虽然采用中央空调,然而中央空调的控制系统却极为简单,可以说基本上是没有采用任何自动化控制设备,只是单纯采用人工方式管理、控制,这必将给系统的运行带来极大的能源浪费.该系统已不符合现代化大楼的节能要求,急需一套量身订做的综合节能治理方案或体系.其实就是简要介绍项目的基本情况,特点,针对性的方案内容,采取的措施,必要性和依据等等.把问题说清楚就行

这里有一些工程项目的例子,仅供参考：1.1项目概述龙岗区老干部活动中心大楼,是龙岗区委、区政府投资兴建的大型公益性建筑.自建成以来使用已有5年左右.大楼各种用电设备齐全,不过存在一些选型过大,能源使用不经济的设备和系统,同时缺少核心的控制设备管理,虽然采用中央空调,然而中央空调的控制系统却极为简单,可以说基本上是没有采用任何自动化控制设备,只是单纯采用人工方式管理、控制,这必将给系统的运行带来极大的能源浪费.该系统已不符合现代化大楼的节能要求,急需一套量身订做的综合节能治理方案或体系.其实就是简要介绍项目的基本情况,特点,针对性的方案内容,采取的措施,必要性和依据等等.把问题说清楚就行

http://www.baidu.com/baidu?word=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E6%A6%82%E5%86%B5&tn=ichuner_4_pg&ie=utf-8

1创始人2公司名字的由来3公司文化理念4业绩5目前的硬件和软件6目前的项目和计划中的项目7发展前景及优势

8，企业项目策划有哪些方法和手段可用

（1）以事实为依据的项目策划方法。该策划方法强调社会经济生活对项目策划的限定性 , 从而以认识项目和社会生产、生活的关系为目的,只反映客观的现象,将项目策划的方法都建立在事实的记录和收集之上,反对主观的思维和加工；只研究实际相关的资料,其所表述的内容和结果如面积、大小、尺寸等恰恰是项目策划可操作性的反映,而对项目策划中理论原理和技术的适用漠不关心。（2）以技术为手段的项目策划方法。该法强调运用高技术手段对项目与生产和生活相关信息进行推理 , 只研究信息的分析和处理方法,而忽视项目策划对客观实际状态的依赖关系和因果关系；过分强调以技术的手段解决项目实施中的前期问题,而把项目策划片面地引导到只关心高技术的方向上去,使其游离子现实。（3）以规范为标准的项目策划方法。该策划方法是单纯摒弃对现实生产、生活实际状态的实地调查 , 不关心社会生产、生活方式因时代发展而发生的新变化,只凭人们通过对经验总结而形成的习惯方法和程序的记载一一规范、资料及专家的个人经验进行项目策划。由于该法不屑去关心社会生严、生活方式的改变对项目的影响,总是以既成的、有限的项目作为新项目的蓝本,因此该策划方法所创造的将是停滞而僵死的项目。（4）综合性的项目策划方法。上述三种项目策划方法都有其特点,但也有其明显的不足,综合性的项目策划方法就是将上述三种项目策划方法统而合一,以摆脱上述三种项目策划方法的偏颇。结合性的项目策划方法就是从事实的实态调查入手,以规范的既有经验、资料为参考依据,适用现代技术手段,通过项目策划人员进行综合分析论证,最终实现项目策划的目标。(5)头脑风暴法这种策划方法在进行会议时，策划人要充分地说明策划的主题，提供必要的相关信息，创造一个自由的空间，让各位专家充分表达自己的想法。为此，参加会议的专家的地位应当相当，以免产生权威效应，从而影响另一部分专家创造性思维的发挥。(6)德尔菲法所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。(7)拍脑瓜法拍脑瓜法又称创意法，是指策划人收集有关产品、市场、消费群体的信息，进而对材料进行综合分析与思考，然后打开想象的大门，形成意境，但不会很快想出策划案，它会在策划人不经意时突然从头脑中跳跃出来。(8)灰色系统法灰色系统法是指利用一些已知的行为结果，来推断行为的回因或未来模糊的不确定性的行为。(9)智能放大法智能放大法是指对事物有全面而科学的认识．然后在这种认识的基础上对事物的发展作夸张的设想，运用这种设想对具体朝项目进行策划。

你说呢...

9，企业项目管理该如何进行

企业项目管理应：　　以信息为基础的知识型组织　　以信息为基础的知识型组织呈现如下特点：　　（1）高度重视信息交流。在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高新技术项目，任何交流上的障碍都会导致灾难性的后果。而有效的沟通有助于人们更好地理解自己的工作，能促进项目组更好地合作。　　（2）计算机网络环境下的项目管理。基于网络化的现代项目管理模式具有较强的优势，项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目。由于可以更加方便地获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强，项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域。未来的项目管理软件能提供一个虚拟的网络管理平台。　　（3）知识管理的重要性。在信息高度发达的今天，对于企业来说，知识就是它所拥有的各种经营权、专利、商标、商誉、非专利技术、商业秘密、研究开发能力、营销能力、项目成员所掌握的知识技能、经理人员的管理能力等等。这些资源不像传统资源那样有形并可计价，因此，在管理上也必须具有新的理念。知识管理，简单地说就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。它要求项目管理模式由层次式的监督与控制转变为扁平式的引导与激励，要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行知识的共享和传递，运用集体的智慧提高组织创新能力和应变能力，并对市场需求的变化作出快速反应，运用知识资源预测市场的变化和发展方向。

就是在用人监督和材料更新找发展

（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。（2）建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出改进建议了。（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。

项目管理的流程或程序　　1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　　　2、对项目进行分析和需求策划。　　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　　　6、建立项目管理的信息系统。　　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。　　8、跟踪和分析成本。　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　　　11、项目团队建设。　　12、项目各部门、成员的职责、权限制定　　　13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。　　14、项目运行的过程控制　　15、项目及项目经理考核。　　　16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。