控制成本，成本要如何控制

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1，成本要如何控制
2，如何有效控制自己成本
3，怎么控制成本
4，怎样控制成本

1，成本要如何控制

（一）实行全员成本管理和全过程的成本控制（二）实行成本否决（三）提高劳动生产率（四）节约材科的消耗（五）控制生产损失的发生（六）控制制造费用（七）在降低成本措施中生产组织机构的划分

成本要如何控制

2，如何有效控制自己成本

前位老兄说的还好了，本人意为：首先要保证自己的不败之地前提〈质量〉，在次再把握原材料的成本。人员问题要金，要责任制一点了，记得产出和收入是成正比的才是正常的哦。把心方宽一些了有钱大家挣才是。花钱的地方首先自己要〈精〉，。凡事自己多动脑子哦〈抛砖引玉〉你晓得吧，员工配合好的话他的产出就会一加一大于二的。

第一，人力资源的成本，（如果不需要招人才就不需要）要用最少的人做更多的事，关注劳动法的变动。第二，货源的成本，尽量找到大的供销商。第三，注意花大钱的地方要详细计算，花小钱的地方要计较。（重点哦）关键在这几点下功夫，还有什么问题请继续问，不知道你是什么投资，所以只能给你这么多回答 ```祝你成功```

任何事以节约为主。

如何有效控制自己成本

3，怎么控制成本

成本控制的基本程序和方法生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下： 1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。 2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。 3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

这个问题问的太宽了，从以下几个层面来简单说一下：1：最大的成本是人力成本，就是所谓的人员工资这一块；如何把人用好了，用对了，成本就控制下来了，具体的讲就是用最少的钱聘请到最对的人，做最正确的事；2：第二大成本就是出差这块的成本。现在有很多差旅服务公司，可以提供垫资，可以解决资金流动的问题，降低银行的钱的使用成本；3：剩余的就是房租、税点、水电、福利等，看你的心情如何控制了。以上是本人拙见。

怎么控制成本

4，怎样控制成本

第一步：战略目标指导成本控制目标　　方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。　　1．企业项目分析　　各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。　　2．进行行业价值链分析　　行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。　　3．竞争对手的价值链分析　　竞争对手的价值链和本企业价值链在　　行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。　　第二步：成本控制四步执行法　　1．减少目标不明确的项目和任务　　在企业目标清楚的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。　　2．明确各部门的成本任务　　实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。　　3．成本核算，精细化治理　　没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到治理者的手中，超支和异常的数据就用红色非凡标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。　　为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。　　4．成本治理的提前和延伸　　将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。　　当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业治理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

1、原材料成本控制　　在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。　　2、工资费用控制　　工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。　　3、制造费用控制　　制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。　　4、企业管理费控制　　企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

首先，这位朋友你想问的是不是怎样降低可控成本？不可控成本你也降低不了。可控成本的概念范围是比较广的，不同的经营生产，有不同的成本内容。但是大体来讲，就是4类，分别如下：第一类、原材料成本。指的是直接生制造出你所要的产品的材料成本，包括运输成本。这部分的控制来自于标准比例。比如多少量的材料可以产出多少量的产品。有标准量的量化，再通过进货单+盘点单的数据核算，来得出具体的使用量，通过具体你当月的使用量的数据，和产量或销量的对比，来分析毛利和毛利率。所以毛利和毛利率的高低是衡量食材成本的有效数据。因此控制原材料成本的方式，简单讲，1个是检查标准使用，杜绝浪费；2个是通过数据核算，找出差异和不同，加以提升。举个例子：进了100斤材料，除掉边料，实际可用80斤材料，80斤材料预计可制作80件产品，每件1斤的用量。那么每件产品售价100元。则100斤材料可以售卖8000元=100斤*80%*1斤/份*100元。第二类、人力成本。指的是因经营需要，投入在人身上的所有费用和成本。比如工资、奖金、住宿、保险、福利、交通，等等等等。这部分的控制就需要依靠各项制度和最终的财务报表的核算。第三类、能源成本。很好理解了，就是经营需要的水电气煤等等。这个控制需要平时对你的经营或办公场所的能源的解决和控制来达成了。制定相应的制度管理等等。第四类、物料成本。一般包括几个方面。1、办公物料：包括办公耗材、办公用品、办公设备。2、低值易耗物料：一些小物件，价格不超过100块钱的那种。3、其他一次性用品、清洁和劳保等等。对第四类的控制主要还是来自于日常的监督和检查，以及相应的制度规定。其他的暂时想不到了，希望对你有帮助。

不知道你遇到了哪方面的问题，控制成本是个大工程，涉及方方面面，通常情况下应该考虑降低投入材料成本价格，控制材料及能源的浪费，精简人员以控制人工成本的投入，提高人员劳效等方面