重庆市脱贫攻坚绩效考核办法，扶贫工作考核细则

本文目录一览

1，扶贫工作考核细则
2，绩效考核如何实施
3，如何制定有效的绩效考核办法
4，绩效考核制度
5，说明绩效考评的具体步骤和要求
6，绩效考核办法有哪些
7，考核办法

1，扶贫工作考核细则

参阅见《财政扶贫资金绩效考评试点试行办法》第七条，共七条　　第七条财政扶贫资金绩效考核指标依据考评内容设定，主要有：　　（一）绝对贫困人口减少进度；　　（二）低收入贫困人口减少进度；　　（三）资金到位情况（该指标反映财政国库之间的资金拨付情况）；　　（四）省（自治区、直辖市）本级财政预算安排扶贫资金情况；　　（五）财政扶贫资金用于整村推进的比例；　　（六）年度项目计划完成情况；　　（七）财政扶贫资金被查违章违纪情况。　　第十七条本办法自2006年1月1日起试行。　　第十八条本办法由财政部和国务院扶贫办共同解释。

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扶贫工作考核细则

2，绩效考核如何实施

起始步骤如下：1.先有几位高层和人力资源经理先开会，目的是讨论出最近一年的企业工作目标。在几个方向各自订立追求的目标。如营业额，利润额或利润率，产品研发，客户数量等等。目标不要太遥远，要确实可行，公司目前的人力可以做的到的。2.将这些目标分解到各部门，各自承担某些任务项。后勤、行政、财务、人力资源则主要以部门职责来定义目标。所有的目标都要量化，而且明确。不能以“完成领导交办任务”，“加大管理力度”当做目标。要如“招聘成功率达到xx%”，“人员主动离职率低于xx%”等具体量化明确的目标。才能考核。3.人力资源部设计需要用到的考核表格。如组织绩效考核表，个人绩效考核表，绩效反馈面谈记录表，员工绩效申诉表等等需用到的表格。并且相应的定出初步的绩效考核暂行办法4.召开部门主管会议，高层领导必须列席。有人力资源部将已经定好的部门目标和各部门主管讨论，并且取得部门的承诺。5.安排一次主管绩效考核能力培训，主要讲述a.绩效考核对公司的用处b。如何利用绩效考核有效管理的工具c.绩效考核任务布置于分解方法，与员工沟通的方法和原则d.绩效考核的周期、期间工作检查时间、检查方法、记录方法e.绩效考核可能出现的误区及造成的影响6.公布绩效考核制度暂行办法，并且公布考试执行时间。公布和执行时间间隔必须超过半个月，让员工有心理准备。7.到达预定执行时间时，要求各部门主管对各自部门员工进行绩效任务分配沟通，并且取得任务分配报告与计划。填写组织绩效考核表和个人绩效考核表的计划部分，空白部分留待绩效考核时填写。一式三份，一份交人力资源部，一份员工留存，一份部门留存。8.进行正常工作，主管依照约定检查时间进行绩效期间检查。前几次绩效考核周期建议三个月，不要太长。一方面可以调整绩效指标，一方面多锻炼主管的绩效考核能力，发现绩效考核问题等等。9.到绩效考核周期末，开始进行绩效考核。主管分别和员工进行绩效面谈，并且完成个人绩效考核表与组织绩效考核表，交回人力资源部进行统计与分布。10.依照绩效考核的结果，对员工进行约定的奖励。并且重新审核绩效考核制度、指标、缺陷、错误、数量、新目标等等，调整之后，再重复6-9点。逐步完善绩效考核制度。

首先根据公司所给的指标进行各门部岗位分析并设立不同的指标，如岗位能力的要求，岗位重要性，岗位工作环境等进行实施，然后由各部门主管根据岗位的分析给自已部门设定一个考核的指标，最后是员工自已设定的指标。-------爱玖企业顾问

绩效考核如何实施

3，如何制定有效的绩效考核办法

为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，绩效考核激励是很多企业采用的管理手法之一。中小企业绩效考核办法如何制定?易派管理咨询做以下点拨： 1.公司的绩效管理体系分为三个层级： A层级员工的绩效管理、B 层管理人员的绩效管理和B层级以下员工的绩效管理。 2.对A层级员工的考核。 2.1 A层级员工在每一个财政年度结束后，公司董事会应对A层级高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是个人承担的绩效指标，第二是个人的技能与职业素养。两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。 2.2 A层级员工的年度绩效薪酬根据事前签约的标准绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。 3 .对部门及部门经理(总监)的绩效考核办法。 3.1在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并后交企管部。 3.2企管部将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理(总监)进行绩效沟通。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。 3.2企管部将总经理签字后的考核结果汇总财务部作为计算部门绩效薪酬的依据。 4.对部门内员工的考核。 4.1对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行(加强工作记录)按季考核的方式进行。 4.2由部门经理牵头与企管部制定出切实可行的内部考核和分配制度。 5.公司KPI的考核。考核期结束后，企管部负责收集相关数据，并计算公司KPI考核的结果，形成文件后报总经理审核。 6. 考核周期，根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下： 6.1 A层级员工实施年度与半年度考核; 6.2 部门经理(实施)实施年度与季度考核; 6.3 其他员工考核周期为季度考核： 7.考核时间。根据公司经营管理的特点，绩效管理时间设置如下： 7.1 年度考核的要求在次年1月15日之前结束。 7.2季度考核的要求在下一季度开始后的5个工作日内结束。 8 考核以工作过程记录为依据，所有被考核人员都应及时做好工作过程记录，没有工作过程记录的，此项工作考核分为0分。易派管理咨询iep.essh.cn总结评论：中小企业绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核办法、绩效结果的应用等环节。每一环节与企业实际结合，注重实效，创造价值。

如何制定有效的绩效考核办法

4，绩效考核制度

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

你是想知道绩效考核制度的具体内容吗/

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。具体的可以联系宏智瑞达就可以得到满意答复。

绩效考核制度是指：对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。绩效考核制度的方法： 1、设计考核体系银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。 (1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。 (2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。 (3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。 2、建立考核组织除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

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5，说明绩效考评的具体步骤和要求

一、绩效考核过程通常从计划与设定目标开始。　　一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效考核中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效考核最为重要的环节。　　平衡计分卡是最热门的绩效考核方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。　　也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效考核，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效考核。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理人，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？　　二、绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。　　称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。　　在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。　　执行环节的特点是持续不断的绩效考核沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。　　三、评估环节也就是对员工的绩效进行评估。　　这是绩效考核中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。　　由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。绩效考核是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的。　　绩效评估环节的失效会导致整个绩效考核失败，因为这是整个绩效考核过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。　　中层经理人也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。　　四、第四个环节是反馈。　　也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。　　员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括"个人绩效"和"组织绩效"两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。(以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。　　2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。　　3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。　　4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。　　如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。　　各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。　　5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。　　对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。　　6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。　　7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。　　8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。　　9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。　　10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。说真的这个绩效考评的步骤因为分为"个人绩效"和"组织绩效"两种百度大叔的答案太多了而且是不同单位的呵呵~ 辛苦找了2小时了·望采纳··~！

6，绩效考核办法有哪些

绩效考核管理办法（****年试行）为了确保公司年度经营目标的完成，加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、监督、分析和考核，充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性，建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此，特制定本考核办法。一、经营绩效考核的目的与原则（一）目的 1、以追求利润最大化为目标，构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。 1、以追求技术和管理进步为重点，合理利用资源，持续改进工作，落实经营责任，实现高效率的运作。（略）经营绩效考核办法 1、评分方式：经营绩效考核是以部门为单位，其经营绩效考核的得分方式是：（1）各部门月度经营绩效考核总分数（k）=∑(各单项指标考核得分)。（2）单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。 2、月度绩效工资（m）：将月度个人工资的20%作为绩效工资，用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩，实施正负激励。核的主要数据来源 1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式（详见附件）于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标，分解并编制经营指标月度计划目标值，经部门审核、主管副总裁审定后，报送经营管理部。经营管理部如果无异议，则作为部门经营指标月度的控制目标；如有异议需要调整的，则反馈给相关部门进行重新编制，直至符合公司当月的经营和控制目标。（略）

一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点

一、简单排序法　　（一）简单排序法的含义　　简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。　　该方法的优点和缺点。　　（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。　　第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。　　第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。　　二、强制分配法　　（一）强制分配法的含义　　强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。　　（二）强制分配法的适用性　　三、要素评定法　　（一）要素评定法的含义　　要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。　　（二）要素评定法的操作　　（1）确定考核项目。　　（2）将指标按优劣程度划分等级。　　（3）对考核人员进行培训。　　（4）进行考核打分。　　（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。　　四、工作记录法　　工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。　　五、目标管理法　　（一）对于目标管理的认识　　1、目标管理的含义　　目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。　　目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。　　2、目标管理的优点　　目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。　　（二）目标的量化标准　　目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。　　（三）目标管理法的实施步骤　　1.确定工作职责范围　　2.确定具体的目标值　　3.审阅确定目标　　4.实施目标　　5.小结　　6.考核及后续措施　　六、360度考核法　　（一）360度考核法的含义　　360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。　　（二）360度考核法的实施方法　　首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

7，考核办法

奖金管理制度????一、奖金管理办法?? □ 员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。? (二)出勤奖金按点计算，每点20元，每月计分30点(600元)凡本厂员工(包括契约工)在厂工作每出勤1天给予1点。? (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。? 1.请假一天扣7点(140元)。? 2.请假二天扣14点(280元)。? 3.请假三天扣21点(420元)。? 4.请假四天扣30～31点(600～620元)? (四)全月份不请假，且轮休不超过2日者另加给全勤奖金8点(160元)凡请假旷工(包括1小时)或轮休超过2日(逢有法定假日的月份得增加为3日)及星期日固定休息人员均不加给。? (五)兵役公假、婚、丧、生育假：? 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。? 2.动员召集教育召集及奉派受训20天以上者不予给点。? 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的8点只扣1次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。? (七)旷工：每旷工1天扣10点(4小时以内扣5点，超过4小时按1天扣点)。 (八)当月份请事病假累计4小时以内奖金不扣，超过4小时按1天扣点。? (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院1天扣发奖金5点，其余门诊仍按本办法第3条的规定计扣奖金。)? (十)星期例假及轮休、特休：? 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣奖金10点。? 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。? 3.特别休假必须于前一天下午5点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。? 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的1.6倍发给奖金，但中途离职者不予发给。? (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。?? □ 全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人员适用本办法。? (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月20日。? (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30天×6天。? 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6天。? (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。? (六)新进人员如到职日恰为当季第1日者，奖金自该月份起计算，否则于次季第1日起计算。 (七)当季服务未满3个月而离职者，不予计算奖金。? (八)停薪留职期间不适用本办法。? (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。?? □ 从业人员年终奖金发给办法第一条依据本办法依据本公司人事管理规则第39条订定。? 第二条适用范围? (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。? (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员均不适用。? 第三条奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订(如附件一及附件二)。? 第四条按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计，半个月以上以一个月计)。? (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其请假间得予发给的公伤假除外。? (二)非受处分的停薪留职者。? (三)中途到职者。? 第五条发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。? 第六条发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年1月20日发给。? 第七条奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加减其年终奖金。? (一)嘉奖1次：加发1日份薪额的奖金。? (二)记小功1次：加发3日份薪额的奖金。? (三)记大功1次：加发10日份薪额的奖金。? (四)申诫1次：扣减1日份薪额的奖金。? (五)记小过1次：扣减3日份薪额的奖金。? (六)记大过1次：扣减10日份薪额的奖金。? 第八条请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。? (一)病假1日扣减半日份薪额的奖金。? (二)事假1日扣减1日份薪额的奖金。? (三)婚假1日扣减1/4日份薪额的奖金。? (四)丧假1日扣减1日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在5天以内者，每日扣减1/4日份薪的奖金。? (五)产假1日扣减半日份薪额的奖金。? (六)旷职1日扣3日份薪额的奖金，旷职半日扣1.5日份薪额的奖金。? 第九条奖金提拨凡符合本办法第4条规定，工作不满1年者，其奖金按实际工作月数比例提拨。? 第十条扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。? 第十一条实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。? 附表6.5.1各公司年终奖金核发标准表6.5.1 达成率奖励标准 100%以上 3个月(同特别休假在14天以内者加发1个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5个月(同上) 90%～95%未满 2个月(同上) 85%～90%未满 1.5个月(同上) 85%以下 1个月(同上) 附表6.5.2 从业员年终奖金核发标准? (一)利益目标达成率在85%以下，奖励标准1个月者，不分考绩一律以1个月计算。? (二)利益目标达成率在85%以上，奖励标准1个月以上者，其超过1个月的部分(不含特别休假在14天以内者所加发1个月的奖金)，依下列核发基数计算。?表6.5.2 考绩等次核发奖金基数优 120% 甲 100% 乙 80% 丙 40% (三)凡符合“年终奖金发给办法”第四条规定，工作不满一年者，采实际工作月数比例提拨。? (四)依“年终奖金发给办法”规定扣除的款额应缴回公司。? (五)年终奖金发给标准自发布的日起实施。?? □ 从业人员各项津贴给付办法第一条依据本办法依本公司人事管理规则第三十九规定订定。? 第二条津贴支给标准本关系企业所属从业人员的各项工作津贴给标准规定如下(见表6.5.3，表6.5.4)：? (一)加班津贴(单位：元/时)? (二)轮值与夜勤津贴(单元：元/时)? (三)驾驶员每月加班津贴最高不得超过700元。? (四)出纳人员职员津贴每月定为150元。

绩效考核内容2．1绩效考核体系绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作能力、工作态度的数据，是绩效考核体系的基本单位。公司绩效考核体系包括以下方面：业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风2．2绩效考核标准绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。绩效考核标准制定原则：客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据；明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求；可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2．3业绩考核业绩考核内容：业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容；业绩考核指标确定方法：应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。硬指标与软指标：在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效；硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算，最终获得数量结果的业绩考核指标；软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价；工厂和施工队员工的考核以硬指标为主，公司职能部门员工的考核以软指标为主。2．4能力考核能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同。能力考核方式：公司各级被考核者由其直接上级进行核心能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；同时考核者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子；员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分。2．5态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等。一般员工工作态度主要考核以下方面：（工作态度及权重） 1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？ 20% 2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？ 35% 3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？ 15% 4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作中出现的问题？ 15%5、是否具有较强的团队意识？ 15% 部门经理及以上岗位工作态度主要考核以下方面：（工作态度及权重)1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？ 30% 2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？ 20% 3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？ 20% 4、是否关心员工的成长，能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？15%5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？ 15% 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于考核内容侧重也不同。下表是权重分配的一般参考值：工作业绩工作能力工作态度合计创业期 80% 10% 10% 100% 成长期 55% 25% 20% 100% 成熟期 45% 30% 25% 100% 衰退期 65% 18% 17% 100% 更生期 45% 30% 25% 100%

所有的内容都和奖金挂钩工资是死的不懂加大奖惩力度做到不偏不倚一碗水端平

1、员工绩效公正地体现在收入和升迁上；2、考核要明确，量化；3、公正与公平的执行。