华为的管理模式，华为的组织管理模式

本文目录一览

1，华为的组织管理模式
2，华为管理模式是什么
3，华为的管理模式值得学习吗有什么弊端吗
4，华为的管理原理是什么
5，华为项目管理模式你答过的给我也发个吧谢谢

1，华为的组织管理模式

你先要知道并深刻了解华为的组织管理模式是什么和它的核心理念同时还有大量的运营知识及实际操作经验才可以把二者有机结合起来，成为你自己的东西，你在这个上面问得到的答案都不会很满意的。

华为的组织管理模式

2，华为管理模式是什么

《2018年可持续发展报告》，这是华为公司连续第十一年发布该报告。华为公布了聚焦数字包容、安全可信、绿色环保、和谐生态四大可持续发展战略。过去的一年，华为积极将自身行动与联合国可持续发展目标（SDGs）对标，与行业伙伴一起构建更具包容性的可持续发展产业生态圈，持续推进可持续发展战略目标的落地。华为公司董事长梁华在开场演讲中表示，“通过技术创新，华为持续为客户创造价值，消除数字鸿沟、满足人类联接需求，让所有人享受到普遍的、无差异的数字服务，为经济发展、社会进步做出自己的贡献。”扩展资料:梁华认为，绿色环保也已成为可持续发展的重中之重。“未来通信网络的重要关注点之一就是能量效率，核心是用更少的能量传递更多的信息，以及在能量系统中通过信息技术来降低能耗。”梁华表示，华为在5G产品研发与工程化过程中做了大量的创新，通过芯片工艺设计、系统软件、专业服务以及先进的硬件材料和散热技术，整体上实现5G单站能耗比业界平均水平低20%。随着技术的不断创新，能效更高。5G将更符合“节能减排、绿色环保”的理念。华为公司董事、可持续发展委员会主任陶景文表示：“为让数字技术惠及每个人、每个家庭、每个组织，华为推出了全球数字包容计划——TECH4ALL。2018年，仅华为RuralStar解决方案就已累计为4000万农村人口提供了网络覆盖。“华为为全球30多亿人提供通信服务，华为也一直信守在全球保障网络安全运行的承诺。例如，在2018年，印度尼西亚7.7级强烈地震发生后，华为是第一家，也是唯一一家抵达地震现场的设备商。”陶景文还发布了华为新的可持续发展战略。新战略主要有两点变化：一是扩大“消除数字鸿沟”战略的外延为“数字包容”，在联接的基础上，更加强调“应用和技能”。二是将“保障网络稳定安全运行和用户隐私”战略深化为“安全可信”。华为基于可持续理念开展业务创新、进行价值创造和共享，倡导商业价值与社会价值正向循环。华为仍将不懈努力，为构建可持续发展的美好未来贡献力量。附录1：华为2018年可持续发展报告下载链接：www.huawei.com/cn/sustainability/sustainability-report附录2：报告概要数字包容：科技不应高居象牙塔，而要普济天下。但是，这个目标和理想依然任重而道远，GSMA数据显示，全球仍有66%的家庭没有联接网络，仍有近40亿人无法接入互联网，20多亿人口没有享受到良好的移动宽带服务。华为深感责任重大，已推出全球数字包容计划——TECH4ALL。安全可信：在全球化的数字时代，安全可信已成为万物互联的智能世界的前提。华为把网络安全和用户隐私保护作为公司最高纲领，计划用5年时间投资20亿美元提升软件工程能力，以更好地应对行业共同面临的网络安全和用户隐私保护挑战。绿色环保：华为倡导清洁高效，低碳循环的绿色环保理念，致力于减少生产、运营等过程以及产品和服务全生命周期对环境的影响，通过创新的产品和解决方案促进各行业的节能减排和循环经济发展，持续牵引产业链各方共建低碳社会。2018年华为使用了9.32 亿千瓦时清洁能源电量，减少二氧化碳排放约45万吨。和谐生态：华为积极承担企业社会责任，与客户、员工、当地社区、产业链伙伴等利益相关方携手同行，共建和谐健康生态。2018年华为在全球开展了177个社区公益项目，支持社区的可持续发展。参考资料来源:华为官网-华为发布2018年可持续发展报告

华为管理模式是什么

3，华为的管理模式值得学习吗有什么弊端吗

作为IT企业，帮助企业增加竞百争力的管理模式有业务流程重组（BPR）、供应链管理、企业资源规划度（EPR）、系统成本管理模式、人本管理模式，项目管理模式。这六种是我版目前所知的影响中国IT企业的六大管理模式权，华为的管理模式有好的一面，但是否是最实用的有待调查。

华为的管理模式值得学习吗有什么弊端吗

4，华为的管理原理是什么

从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。关键字华为任正非 OFweek光通讯网消息，很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。1 2 3

5，华为项目管理模式你答过的给我也发个吧谢谢

第一章：项目与项目管理 1、什么是项目？ ◆项目定义 ◆项目管理定义 ◆项目管理的特点 ◆项目管理常见问题分析 2、什么是项目管理？ ◆项目管理的9大内容 ◆项目管理的5大过程 ◆参考模板：《项目管理手册》第二章：项目启动阶段工具与模板 1、立项申请 ◆制定项目章程 ◆制定项目初步范围说明书 ◆任命项目经理——给项目经理授权 ◆项目启动会议 2、组建项目团队 ◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构 ◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责 ◆项目组成员的职责 3、策划和制作任务书 ◆项目描述 ◆项目里程碑 ◆项目评价标准 ◆项目干系人 4、项目启动会 ◆项目目标 ◆项目管理方式 ◆项目工作方式 ◆华为项目启动工具与模板运用： ◆项目组成员（模板） ◆项目任务书（模板） ◆产品开发任务书（模板） ◆案例分析与练习：第三章：项目计划阶段工具与模板 1、工作分解结构（WBS） ◆项目工作分解 ◆WBS分解的误区 ◆WBS分解的几种不同方法 2、项目责任矩阵 3、活动排序 4、项目资源、工期、成本核算 5、项目进度计划 ◆甘特图 ◆关键路径法 6、项目风险管理计划 ◆风险管理的重要性 ◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法 ◆项目风险评估 ◆项目风险应对 ◆项目风险管理计划 ◆风险影响周期 ◆案例研讨：制定项目管理计划 7、项目沟通管理计划 ◆沟通管理的重要性 ◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式 ◆沟通中的过滤与障碍 ◆产生沟通障碍的原因 ◆项目启动会议 ◆沟通管理计划 ◆有效沟通的方式 ◆项目经理在沟通中的作用 ◆项目团队成员之间的沟通 ◆案例研讨：制定项目沟通计划 ◆华为项目管理模板参考 ◆WBS（模板） ◆进度计划表（模板） ◆风险管理表（模板） ◆沟通计划表（模板） ◆PERT图的绘制（模板） ◆战争地图第四章：项目实施与监控阶段工具与模板 1、项目沟通管理 2、项目监控方法与工具 ◆应用进度计划表 ◆召集会议 ◆观察与检查 ◆项目跟踪计划 ◆定期反馈与报告 3、项目变更管理 ◆案例研讨：制定项目的进度图 ◆华为项目监控模板与项目管理制度： ◆项目会议纪要（模板） ◆项目状态报告（模板） ◆项目变更管理表（模板） ◆项目管理制度 ◆鱼骨图 ◆对策表 ◆PDCA循环第五章：项目收尾阶段工具与模板 1、评估与验收 2、项目总结 ◆项目总结会议 ◆项目总结表（模板） 3、文件归档 ◆工具：项目总结相关表格 ◆项目总结表（模板）第六章：研发项目的考核与激励 1、项目团队的绩效管理 2、项目经理及组员的PBC 3、项目的考核要素 4、研发团队的激励 ◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员 ◆工具与模板： ◆项目团队PKI（模板） ◆研发个人PBC（模板）第七章：项目成功的关键要素 1、业界项目成功的关键因素 2、业界项目失败的关键因素 3、成功项目管理各阶段重要关键点 ◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些？第八章：项目管理软件Project2007实战演练要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件第九章：总结和答疑