上海市政府绩效考核方案，不写具体工资合同一年换了5次绩效考核方案

来源：整理时间：2022-11-25 15:19:51 编辑：上海生活手机版

1，不写具体工资合同一年换了5次绩效考核方案

劳动法只规定工资“不低于当地最低工资标准”，合同不约定工资，你签什么合同啊！现在你没有办法了。

不写具体工资合同一年换了5次绩效考核方案

2，上海市事业单位连续三年考核优秀有什么奖励最好附相关政策文件

就是可以记大功;工改之后没有加一级工资了,最后发些奖金,单位自己掌握,精神鼓励为主^^^^呵呵.

上海市事业单位连续三年考核优秀有什么奖励最好附相关政策文件

3，做一个多功能绩效考核系统需要考虑到哪些方面的问题

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核包括两大部分：1、KPI 业绩考核2、行为考核绩效考核的方法为：一、相对评价法（1）序列比较法（2）相对比较法（3）强制比例法二、绝对评价法（1）目标管理法（2）关键绩效指标法（3）等级评估法（4）平衡记分卡三、描述法1）全视角考核法即为（360°考核法）全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。而做为一份好的绩效，要根据企业的实际情况而定来做。方法也就以上如此。现如今！而现在比较常用的是KPI指标性考核。也就是目标绩效考核法居多。

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做一个多功能绩效考核系统需要考虑到哪些方面的问题

4，绩效考核方案

年度绩效考核方案，参考一下各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。本年度计算公式为：年度绩效考核总分 = 员工自评分 +直接上级综合评分* 95% 部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价”一栏。向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。九、申诉员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”；接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告”；申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。十、其他规定除以下人员外，其他所有员工都必须参加年度考核：试用期员工；转正不满三个月的员工；病事假季度累计缺勤30天以上者。定期考核（季度、年度）分值调整：员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整；员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照《基层作业人员考核办法》进行考核。

基本工资+ 绩效工资+其它考核奖励

5，年终奖考核方案如何制定请高手帮忙谢谢重谢

大于一年的呢？=if(datedif(a1,b1,"m")>12,12,if(day(a1)>15,datedif(a1+1,b1,"m"),datedif(a1,b1,"m")))/12a1是转正日期，b1=2014-12-31

1、五险一金的缴纳各地比例不同，请向当地税务部门咨询。2、月度工资所得缴纳个人所得税：应纳个人所得税税额=（实际收入－扣除标准）×适用税率-速算扣除数扣除标准1600元/月。不超过500元的，税率5%，速算扣除数为0；超过500元至2000元的部分，税率10%，速算扣除数为25 超过2000元至5000元的部分，税率15 %，速算扣除数为125 超过5000元至20000元的部分，税率20 %，速算扣除数为375 超过20000元至40000元的部分，税率25%，速算扣除数为1375 超过40000元至60000元的部分，税率30%，速算扣除数为3375 超过60000元至80000元的部分，税率35%，速算扣除数为6375 超过80000元至100000元的部分，税率40%，速算扣除数为10375 超过100000元的部分，税率45%，速算扣除数为15375 3、关于年终奖问题：发放年终奖应该单独作为一个月工资，计算征收个人所得税。在计算时，可以将年终一次性奖金除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数，发放当月不足扣除额的可以先补足扣除额后再进行计算。计算方法只能用一次，是自然年度。例如：年终奖发了12500元，当月工资1100元，那么先补足扣除额500元，然后按12000元除以12个月为1000元，适用10%，应缴税款为12000*10%-25=1175元。

IBM中国公司: 包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右，表现非凡突出的可能是月薪的十倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连平时的工资都会被扣除一部分。 IBM中国公司所有工资、奖金都是高度保密的，员工之间互相不知道也不会问对方拿了多少钱。七喜电脑: 年终奖励主要是“双薪”制，另外销售人员还根据业绩好坏有另外的奖励，治理层则再按股票分红。用友软件: 行政人员发放相当于月薪的奖金，优秀的销售人员按业绩奖励5千元至几万元不等的奖金。中国＊＊银行广州分行: 实行年终考核制度，该奖金上不封顶。该行总行首先根据各家分行的不同，核定一个系数 A，用该分行一年的利润总额乘以该系数 A即是该分行可发放给员工的年末考核奖金。各家分行根据旗下员工的业绩、职位、岗位、综合评价确定系数 B，员工个人的考核奖金就等于系数 B乘以整个分行可发给员工的所有考核金。分行行长的年终奖金系数 B由上级行确定。联合利华: 年初时公司会跟部门、个人签一个工作协议。根据部门、个人定的目标确定是否发。定的目标比较高、最后超额完成的会有年终奖。广州本田: 没有采取年终双薪制度，高层治理人员的年终奖励，由广州汽车集团根据完成任务情况考核决定。普通员工90%以上获得的年终奖金会高于一个月的薪酬。上海通用: 公司各层级员工的年终奖金将根据公司的整体经营业绩和员工个人的绩效结果考核结果来定。具体数额无法公布。中国移动某市级分公司: 年终收入包括年终奖金和年终业绩分红两部分，后者仅限于公司高层领导。该公司按行政级别将员工分为19级，不同级别享有不同的年终奖金。年终奖为每月工资收入乘上不同的系数。发放标准将参照该员工的全年表现评分、职务、服务时间等。以综合部一名文秘为例，该员工本科学历，在移动已服务近两年，他的级别被定为11级，年终奖金估约为其每月平均工资收入的2.4倍，2001年，他拿到的年终奖有3万多。而部门经理的年终奖金则为其每月平均工资收入的4至5倍，2001年年终奖估约超过6万。不过，有销售任务的市场部门将增加一项考核指标：全年销售业绩完成情况，假如完不成有关业务指标，其年终奖只能拿到应拿奖金的40％左右。可口可乐: 年终奖励除了双薪以外还有非凡分红。而分红又有两种方式：1、一定级别以上的员工，可以派发股权，即以无需交钱的方式形式上认购美国总公司的股权。过了一年以上后，员工欲套现时，即可赚取当时与认购时股价的差价。2、各区域市场根据当地当年的业绩，乘上员工年终评估分值和级别参数，获得一定的奖金。伊莱克斯: 主要是物质奖励，采用双薪制，对优秀员工还有额外现金奖或者参加专业培训的机会，不同部门有不同的考核标准。美的: 对经理级以上员工实行年薪制，包括两部分：基本年薪和奖励年薪。至于奖励年薪，则是按照当年的任务指标完成情况，再结合当年经营单位盈利状况，不同级别员工按不同的比例提成经营单位的利润。参考资料：http://bbs.17hr.com/?fromuid=290

6，怎样的绩效考核制度能让全体员工心服口服并做到行之有效呢搜

企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：首先企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效；其次，企业的领导层具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。这两点是做到绩效考核心服口服的依据。如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：第一、量化工具上，建立绩效评估的等级标准。华恒智信团队曾遇到过上海一家做信贷的企业，该企业引入了先进绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是其绩效管理仍旧存在问题，华恒智信老师分析后发现，企业引进先进工具，但是考核标准并没有进行量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服，应该量化考核标准，例如，打扫屋子，企业只是说明屋子干净，这种空话，并没有考核指标，而制定卫生干净，无纸屑-3分，地面、桌子等干净，且空气中有清香-5分，这样才能做到标准说话，用标准去衡量员工的成果。因此，企业应该注重标准化的建设工作；第二、沟通方式上，多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在发现可能存在的隐患后，提前告知，这样在出现问题批评时，员工就比较容易接受。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接收家长的批评；第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。由此可以看出，企业要想做到绩效的心服口服，不仅仅需要量化支持系统与值得信赖的领导这两个方面的前提，还需要在量化评价指标、前置的沟通与能力范围内的目标设定这三个工具方法的配合。希望对您的问题由所帮助！

让员工心服口服且行之有效的绩效考核制度首先是要公平公正的，指标制定且评价合理的。具体的包含以下几个方面：第一，绩效考核制度是不区分职位高低和亲疏远近的，对于所有需要参与考核的部门和考核人都应该有效。第二，绩效考核制度的制定是取决于部门、岗位职责的。并不是所有的工作都会有明确的衡量指标，所以就要求绩效考核的方法存在一定程度上的差异，以适用于不同的方位和指标。第三，绩效考核的指标必须是明确且可以衡量的，需要符合被考核人的岗位且在正常的工作时间能够完成的。第四，绩效考核必须要有明确的截止时间，并且需要验证的遵守，给出合理的评价。

门口招和外面摆点招人的难度系数是不一样吗的，你根据实际的情况定个系数，不就结了？绩效招聘人数等于实际招聘人数乘以难度系数，如果在门口招的不爽，那就让他们去外面摆点招。就看你难度系数怎么定

转载以下资料供参考绩效考核弊端1、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙2、职位分析不到位，考核跟着感觉走3、盲目追求指标量化，时髦方法华而不实4、反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲5、相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣6、相关措施不匹配，管理方案被迫流产绩效考核注意事项一、系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。二、目标性目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。三、强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。四、重视过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。

你好，人力资源管理专家曾文认为，绩效面谈应分为以下几步：　　第一，准备阶段首先要确定最恰当的时间，尽量选择双方都空闲的时间。计划好面谈将要花费的时间，30分钟至1小时为宜。地点最好是在中立的会议室，远离你的办公室和电话，门要关好。管理者和员工都应阅读先前设定的工作目标（KPI），检查每项KPI完成的情况。管理者要从员工的同事、客户、供应商搜集员工的工作情况，为下一阶段的工作设定目标。还应准备一份《部属自我评估表》让员工填写。员工则应回顾绩效计划，找出表现优秀及需要改进的地方，设定下一阶段的工作目标，并想好需要的支持和资源是什么？　　第二，暖场阶段营造良好的氛围才能让绩效面谈富有成效。让员工感到自在轻松，友善温暖，他才敢自由自在地说话，即使接受批评也无怨。这就需要主管首先开始嘘寒问暖了，不要一来就开始：“我想跟你谈谈关于年终绩效的事情。”这样员工会心存戒心，非常紧张。　　第三，面谈导入阶段一番寒暄之后，要简要说明讨论的目的、步骤和时间。比如：“小李，根据公司绩效制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你的考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤。可能要花一小时左右。下面我们开始吧！”　　第四，正式面谈阶段首先应引导下属对考核期的工作做简单回顾和总结。接下来主管说明每项工作目标的考评结果，并分析成功和失败的原因，及有待改进的方面，对异议进行处理和沟通。讨论员工的发展计划，设定下一工作目标。对员工的要求进行讨论，最后双方达成一致并签字。商讨异议方面的内容，注意从看法相同或相近之处开始；不要争论；关注绩效标准及与此相关的事实；设定改进项目和下期工作目标，尽量量化和数值化。　　第五，结束面谈阶段结束时，主管应该以肯定此次面谈的成效作为结束。希望能对你有所帮助

7，绩效考核方案

绩效考核项目实施办法　　一、原则　　1、尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价　　2、尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行　　3、尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作　　二、考核方法　　公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。　　两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。　　三、操作步骤　　1、部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。　　2、每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。　　3、各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。　　4、由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。　　5、召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。　　6、总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。　　考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。　　A B C D E 　　无问题有问题但未超过一个严重问题一个严重问题及以上二个严重问题及以上三个严重问题及以上　　7、各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。　　8、对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。　　9、部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。　　10、人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。　　11、最终考核数据上报总经理审核签字。　　12、公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。　　13、登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。　　14、时间安排（每月）　　1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号　　交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表部门月总结及计划审核工作会做月考评公示表内部申诉期人事访谈工资结算并上报发放上月工资　　四、部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系　　1、总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。　　2、 A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：　　提优规则为：1-3人对应11000，4-5人对应22110，6-8人对应32210，9-12人对应43210，12-16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2 　　附表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表　　A B C D E 　　1-3 1 1 0 0 0 　　4-5 2 2 1 1 0 　　6-8 3 2 2 1 0 　　9-12 4 3 2 1 0 　　12-16 5 4 3 2 0 　　降级规则为：1-3人对应00011，4-5人对应00122，6-8人对应01123，9-12人对应01234，12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3 　　附表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表　　A B C D E 　　1-3 0 0 0 1 1 　　4-5 0 0 1 2 2 　　6-8 0 1 1 2 3 　　9-12 0 1 2 3 4 　　12-16 0 1 2 3 5 　　备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。　　规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。　　提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。　　五、主管的权限　　1、指标的建议权　　2、确定后的指标的运用选择权　　3、提优与降级的等级选择权　　4、为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降级人员数量，但无权增加提优人员数量；有权减少提优人员数量，无权减少降级人员数量　　六、绩效考核项目的意义　　1、实行有计划的管理，落实工作计划的实施力度，可以督促管理人员加强管理，不断提高管理效率。　　2、有问题必须记录和做出处罚决定，做到赏罚分明，有错就纠，有利于及时的纠正工作问题与错误，不断的改进工作。　　3、以工作任务为中心进行考核管理，该加班的要加班完成，资源条件不够的应当提前预估并做相关申请，有利于形成自觉的督促机制。　　4、做到赏罚的公平、公正、透明化，有利于形成积极、有序的内部竞争机制，调动公司全体成员的工作积极性。　　5、主管拥有平时工作问题、工作成绩的记录权和员工赏罚的提名权，有利于提高主管的权威，提高管理效果。　　6、主管赏罚提名受公司对部门绩效评价结果的约束，有利于统一相关处罚和奖励标准，控制惩罚程度与奖励支出。　　7、平时数据的积累，有利于公司下一步对评优、评级和合理分配年终奖等项目工作实施。　　七、项目人员设置与分工　　项目经理：　　副经理：　　数据负责人：　　八、其它事项　　本方案未具体说明的细节，请参照《绩效考核办法补充细则》　　填写表格请参照以下副表　　附表：　　1、部门月工作计划表　　2、员工表现记录表　　3、跨部门人员交叉评价表　　4、部门问题统计表　　5、部门月工作总结报告表　　6、考核分评分表　　7、部门人员月考评公示表　　人事行政部　　2009年11月19日