财务部门不再归属于某个子公司、分公司，而是统一归属财务共享中心，大量的财务机构合并撤销；●职责的整合，会计基础核算业务由财务共享中心集中统一处理，财务管理分析职能向各业务部门延申，专门的财务决策分析职能得到强化。一、财务共享模式带来的变化●机构的整合，原有分散在各地各分支机构的财务部门，统一划归财务共享中心管理。
1、总部设立财务共享中心，是不是相当于废掉子分公司财务功能？
这个问题我来回答一下吧，我切身体会的。全国性公司，从2020年开始逐步实现财务共享中心，做共享中心之前，公司已实现了1.现金池业务上线资金统一管理，2.集团所有业务全部跟总部公司签约，实现业务统一帐套管理，这些为共享中心的建立打下了良好的基础。开始实施，最初费用报销集中报销，设立费用中心，使用苍穹人人费用系统，五个人负责全国的报销审核，付款，
2、财务共享中心运行后，共享单位还需要配置财务人员吗？
辉哥来说两句。财务共享主要解决的是集团型单位财务人员冗杂，会计核算不具备规模效应，效率质量偏低，单位为了统筹协调集团内分散在各地的成员单位的财务人员，而创立了财务共享中心，这部分人员主要作为财务操作人员服务于各成员单位，提供包括基础会计核算、财务报表、产权管理、资产管理等服务。但是作为集团财务管理总部仍然会为重要的分子公司配备少量财务人员，主要作为财务bp的角色服务于单位的业务，达到业财融合的效果，
3、大企业建立财务共享中心有啥好处？下属公司不需要财务人员吗？
“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。其优势是明显的，诸如运作成本降低、财务管理水平与效率提高，另外，当要新设机构或并购时，财务共享服务中心能够立即为这些分支机构提供服务；有些公司的财务共享服务中心还对外提供有偿服务。
4、财务共享模式下，财务人员如何转型？
财务共享服务是大型企业、集团公司财务管理模式变革的主流方向，通过对各分支机构财务机构的收缩、整合，实现集团公司的高效财务管控，降低财务管理成本，服务集团战略的目标，在这一变革中，财务人员面临着严峻挑战，如何适应，如何转型，关系到自身未来发展。一、财务共享模式带来的变化●机构的整合，原有分散在各地各分支机构的财务部门，统一划归财务共享中心管理，
财务部门不再归属于某个子公司、分公司，而是统一归属财务共享中心，大量的财务机构合并撤销；●职责的整合，会计基础核算业务由财务共享中心集中统一处理，财务管理分析职能向各业务部门延申，专门的财务决策分析职能得到强化。●人员的整合，财务共享服务模式下，财务人员将逐步走向三类岗位：一类是财务共享中心的核算岗位，主要由传统会计岗位的转化而来，负责某一项业务的处理工作；一类是与业务部门融合管理岗位，实现财务与业务工作对接，业务数据的处理分析；一类是财务决策分析岗位，从宏观层面开展各类信息的综合分析，供企业集团决策参考，
二、财务人员应具备什么样的能力在财务共享模式下，由于财务机构、财务人员职责发生变化，对财务人员的能力提出新的要求。●具备更高的财务决策分析能力集团公司将财务信息集中处理后，无论是信息的质量与数量均成几何增长，在有利于做出及时、准确的决策分析同时，也要求财务人员具备更强的数据分析研究能力，否则无法发挥财务共享服务的管理优势，
●专业核算能力传统核算模式下，每个子公司、分公司财务人员可能会对财务处理全流程都比较了解，具备在子公司层面完成各财务岗位的能力。财务共享模式下，财务岗位将更侧重于单项业务核算，每人负责全集团的某一项财务业务，如同面点师傅专门做面点，炒菜师傅专门做炒菜一样，专业分工更强，●业务管理能力财务人员不仅仅是开展核算业务，更注重财务与业务的融合，需要了解公司的业务工作流程与管理要求，真正体现财务为业务服务的目标。
