培训激励，培训激励的形式

本文目录一览

1，培训激励的形式
2，培训的激励机制
3，如何做好激励员工培训
4，找一些培训中比较激励煽情人的话
5，企业管理培训管理如何做到有效激励

1，培训激励的形式

发奖品是一种比较物质的激励方式。你可以从精神鼓励方面去下功夫呀。比如荣誉墙，比如PK赛。其实没有最适合的，只有更适合的。只要有激励方式，对于培训的学员来说已经很好的。

1.激励的一般形式工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励2.当代若干激励实务绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作员工持股计划：p&g总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效知识工资灵活的工作日程

培训激励的形式

2，培训的激励机制

有关企业信息系统培训的理论研究，多是假定培训的数量（时间）与IT技能、接受程度有直接的联系，即培训越多则效果越佳[31]。然而，影响培训效果的因素不仅在于培训的内容、方式，还涉及员工参加培训的动机，Gallivan认为其关键因素在于本人对培训认知、IT经验及同事们的操作熟练程度[32]。从而既可以把把信息系统的培训看成是员工学习、提高的机会，也可以把它看做是消除员工抵制情绪、促进接受的工具。下面从博弈论角度首先对员工参加培训的态度进行分析，然后探讨增强培训效果的激励机制。4.3.2.1 员工对待培训的态度假定员工是自愿参加培训的，每个人的投入越多收益也就越大，即投入与收益成正比。设员工i对培训的投入为yi（y≥0），全体员工的总投入为；若每个员工具有相同的效用函数形式，员工i的效用函数为，即员工对培训的投入就是进行人力资本投资（生产函数），其中xi为其他方面的投入，β、α分别代表投资于培训和其他项目的效益贡献率，且α＞0、β＞0。若令?u/i?xi>0，?u/i?Y＞,Px、PY为投入相应项目的单位成本，Ii为员工i的预算总收入，则员工的最优战略满足：企业信息化过程中人员行为的研究求解，可得企业信息化过程中人员行为的研究员工预算总收入的大小直接影响员工对培训的投入，任何一个员工的投入依赖于其他员工的投入，他人投入越多自己投入就越少，这样就容易出现各个员工都不愿意投资于培训的现象。例如，假设只有两个员工参加培训，他们的预算收入分别为I1=2、I2=1，由反应函数可得企业信息化过程中人员行为的研究进一步求解可得企业信息化过程中人员行为的研究比较两式有。若α≥β，即其他投入对效用的贡献率大于或等于培训的贡献率，则（因为yi≥0），纳什均衡为。也就是说，薪资高的员工进行人力资本投入，参加培训，而薪资低的员工没有进行人力资本投资的积极性。现实的ERP系统实施中，企业更多的是要求员工必须参加相关培训，也就是说员工参加培训不是自愿的。此时，若把员工对于培训的努力程度看作投入水平，员工的预期收入变成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT经验（或较高教育水平）的员工就会积极参加培训，而IT技能（或教育水平）低的员工可能采取消极对策。这是容易理解的，因为对于获取同样的知识，缺乏IT经验的员工需要付出更多的努力，在未能明察到培训所带来的利益（如工资提高、职位提升）变化时，他们则会采取消极应付的态度。4.3.2.2 激励机制由于在ERP系统实施过程中，培训项目常作为系统开发商（或咨询顾问）与企业签订系统开发合同的一部分，开发商对企业员工实施的培训不仅受到合同的制约，培训效果的好坏也会直接影响到系统实施的进度、质量等，从而可以假定他们对培训的态度是积极的。这样，培训效果就仅与员工参加培训的努力程度有关了，而解决员工培训中愉懒行为、消极应付的最直接方法便是建立激励机制。由于员工的努力程度很难被管理者直接观察到，从而可以像第3章那样引入监理机制督促员工的学习，然而员工与企业之间的委托－代理并不是一次性的，而是长期的（多阶段的），学习效果会在以后的工作中逐渐显露出来，也就是说“时间”本身可以完成监理，其实际上是一种多阶段动态博弈模型的激励问题。由于我们分析的是员工参加培训的努力情况，其过程只有两个阶段：培训期间，上线后工作期间。令t=1,2表示两个阶段，并假定处于同一位置员工的能力相差不大，或者说员工第二阶段能力的差异主要来自培训过程努力程度的不同。假设员工效用函数为U（a1,w1,a2,w2），其中at表示努力水平，wt表示工资报酬；员工在t阶段的产出函数πt=at＋εt，εt是均值为零的随机变量，且εt的分布函数和密度函数分别为F（εt）和f（εt），给定努力at观测到产出为πt的分布函数和密度函数分别为F（πt-at）和f（7rt-at）。若员工最小努力＞0，则企业可以采取“只要员工努力水平不小于就可以得到工资wL或wH，且wL＜wH；得到高工资的员工比例为P的激励机制。显然0<P<1，因为P=0或P=1都等于没有激励机制。只要得到高工资的员工是被观察到高产出的员工，就能够起到激励员工努力学习的目的，这样员工第二阶段的期望工资为PwH＋（1-P）wL。如果参加培训的员工足够多（AP-CIS认为，对于一个2000名员工的中型企业，要想实施MRPⅡ成功，必须有80%的员工接受过不同程度的培训[33]），激励机制等价于企业事前宣布一个观测值π*，只要πt≥π*就可以得到wH，否则将得到wL，且wL<wH，其中P与π*的关系满足P=1-F（π*-at）。由于这里并不关心第二阶段中员工的努力程度，可把此阶段代理人的努力设定为最小值，即假定a2＝a。这样，员工的期望效用为：企业信息化过程中人员行为的研究因此，员工最优努力a1满足企业信息化过程中人员行为的研究假定模型存在内点解，令解为，而由于激励机制并不直接决定π*，从而努力函数可写为a1=h（w1,wL,wH,P）。为了简化计算，再假定效用函数是相加可分离的，即，则求得的静态结果为[34]企业信息化过程中人员行为的研究在时， 0，即最优努力与培训阶段的工资w1无关，这是自然的（因为不影响w1）；，意味着wL的上升将导致最优努力的下降。这是因为wL越高，被提升的效用就越小，员工越不害怕不被提升；，意味着被提升后的工资水平w。越高，员工学习越努力，因为被提升的效用越大。hP的结果表明员工对提升比例P的反应不是单调的，在给定的提升比例使得f（＇π*-a1）＜0，随P的上升而提高，即提升的可能性越大员工学习就越努力；当提升比例超过某个临界点之后，随P的上升而下降。例如，若εt服从正态分布，P<1/2时，f（＇π*-a1）＜0，随P的上升而上升，P>1/2时，f（＇π*-a1）＞0，随P的上升而下降，即P=1/2是一个临界点。也就是说，奖励面过大或过小都不会调动员工的积极性，至于临界点的具体设计则需要管理者根据企业自身特点而定。而对员工参加培训的激励，不仅可以采用提高工资报酬的方法（多数企业在系统上线后都要奖励一批员工），还可以通过员工职位的变动来促进员工的积极性。

培训的激励机制

3，如何做好激励员工培训

除了奖金激励外，想办法提高员工对工作成就的期望，是对员工进行激励的重要途径。1、工作细节决定来自激励感满足员工的工作往往来自于对工作细节的把握，细节做到位了，那么工作就会得到一个较好结果。同时，工作团队越小，工作成果中员工个人的贡献越清楚，越能激发起员工对个人贡献体验的期望。2、明确个人的责、权、利员工在进行工作过程中，明确责权利。团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈，员工感受到这种激励感就越强。3、构造公正、透明的业绩比较平台通过业绩比较，使优秀的员工产生成就优势体验，从而提供成就需要的满足。提高员工的期望。组织制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度，可以使员工对业绩优势体验有一个明确的期望，从而激发员工的成就感。4、提供有效的个人培训企业必须为员工提供实现其职业生涯规划的所有培训，而且能够使这种培训成为有效的一种激励方式。这也是使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位主要需求。使员工拥有沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标的期望。5、挑战来自企业对员工的实践挑战性的工作可以激发员工的工作热情，学到很多新东西，激发其自身潜能，并且这个挑战经过他自己的努力达到成功的期望。当这个目标实现时，它给员工带来的自信和成就感，会给今后完成更出色的业绩带来非常积极的影响。

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如何做好激励员工培训

4，找一些培训中比较激励煽情人的话

　　这一段很不错，俞敏洪赢在中国经典语录: 　　人的生活方式有两种，　　第一种方式是像草一样活着，　　你尽管活着，每年还在成长，　　但是你毕竟是一棵草，　　你吸收雨露阳光，　　但是长不大。　　人们可以踩过你，　　但是人们不会因为你的痛苦，而他产生痛苦；　　人们不会因为你被踩了，而来怜悯你，　　因为人们本身就没有看到你。　　所以我们每一个人，　　都应该像树一样的成长，　　即使我们现在什么都不是，　　但是只要你有树的种子，　　即使你被踩到泥土中间，　　你依然能够吸收泥土的养分，　　自己成长起来。　　当你长成参天大树以后，　　遥远的地方，人们就能看到你；　　走近你，你能给人一片绿色。　　活着是美丽的风景，　　死了依然是栋梁之才，　　活着死了都有用。　　这就是我们每一个同学做人的标准和成长的标准。　　当你是地平线上的一棵小草的时候，你有什么理由要求别人在遥远的地方就看见你？即使走近你了，别人　　也可能会不看你，甚至会无意中一脚把你这棵草踩在脚底下。当你想要别人注意的时候，你就必须变成地平线　　上的一棵大树。人是可以由草变成树的，因为人的心灵就是种子。你的心灵如果是草的种子，你就永远是一棵　　被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子，就算被人踩到了泥土里，只要你的心灵是一棵树的种子，你　　早晚有一天会长成参天大树。不管你是白杨树还是松树，人们在遥远的地方都能看见在地平线上成长的你。当　　人们从你身边经过的时候，你能送他们一片绿色、一片阴凉，他们能在树下休息。因此做人的要求是你自己首　　先要成为地平线上的一棵大树。当你是草的时候，你没有理由让别人注意到你。而如果你变成了一棵树，即　　使在很远的地方，别人也会看到你，并且欣赏你，远处看来你是一道风景，死后又是个栋梁。　　生命是一条河流，要保持永远的流动。河流有两种成分，一种是泥沙，一种是水；希望所有的人不要把自　　己变成泥沙，变成泥沙，你的生命就会沉淀下去，生命就会永远停滞；如果你是水，就必然会流向大海。其　　实每个河流都有自己的梦想，就是流向大海，如果你变成了泥沙，那么你就会从此沉淀下去，再也看不到阳光，看不到生命中最辉煌的时刻。

5，企业管理培训管理如何做到有效激励

第一，工作上“共同进退”，互通情报工作本身就是很好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。基层主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。第二，“倾听”员工意见，共同参与决策倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。第三，尊重员工建议，缔造沟通交流桥梁成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。第四，做一个“投员工所好”的主管作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。第五，兴趣为师，给员工更多工作机会兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。第六，“赞赏”，是最好的激励给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。第七，从小事做起，了解员工的需要每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。第八，让“业绩”为员工的晋升说话目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。第九，能者多得，给核心员工加薪物质激励仍然是员工激励最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。

虽然我很聪明，但这么说真的难到我了