产品开发项目管理，新产品研发项目管理的关键点

1，新产品研发项目管理的关键点

一是研发项目的选择和评价。产品研发项目的筛选，就是综合考虑企业内外部环境的影响，根据企业现有的技术、资金、科研人员的实力，运用一定的评价模型及标准，在备选的研发项目中，找出最优的项目和项目组合。产品研发的选择与评价一般来说应包括以下几方面原则: (1)战略一致性原则； (2)全面评价原则； (3)先进性与可行性统一原则。二是研发项目的分组。产品研发项目的合理组合有利于研发项目组经理工作的展开和企业资源的有效配置。研发项目分组一般遵循以下四条原则: (1)项目优先级； (2)产品类别； (3)技术或资源需求相近； (4)项目管理的生命周期。三是研发项目组的有效性评价。现实情况中，某种新产品研发项目一通过立项准备上马实施，这时该选择哪个研发项目小组负责其具体实施，就需要对研发项目小组的相对有效性进行评价。我们可以通过对这些项目小组的历史情况来评定哪个项目小组最具有效性并对有效性排序在这之后就可以根据项目的复杂程度、急迫程度来分配任务。这样做可以最大程度的发挥企业的研发能量充分利用研发企业的研发资源。我们利用日事清进行产品研发项目流程管理工作，可以通过计划看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化，提高了研发效率。

新产品研发项目管理的关键点

2，如何进行高效的项目管理

有效项目管理的六个主要步骤　　（1）做可行性分析　　有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。　　（2）做需求分析　　做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。　　（3）做风险分析：　　有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。　　（4）制定项目计划　　有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”　　（5）有效控制，合理支持　　一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。　　测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。　　（6）使组织充满活力　　由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

如何进行高效的项目管理

3，如何进行有效的项目管理

无效管理的基本特点：1、指令不清晰；2、目标不明确；3、没有过程监控；4、缺乏工具；5、闭眼作业；6、缺乏激励或惩戒。项目利益相关方不配合的原因，主要在于以下几个方面：a，他们不知道为什么这是他们应该做的；b，他们不知道该怎么做c，她们认为你的方法无效；d，他们认为其它的事情更重要；e，对他们来说这件事没有正面结果；f，他们认为正在配合我们；g，超出他们控制范围内的障碍。而成功的项目决策可以通过以下5个步骤得到：1:明确自己的目的和目标；2:识别利益相关方；3:挖掘利益相关方的期望；4:寻找满足利益相关方期望的途径；5:判别能否达到自己的目的。项目决策时需要根据项目目标提出项目验收标准，没有度量标准和验收方式的目标不是一个好的目标，相应的方案也不是一个好的方案。现如今市面上有一些不错的项目管理软件提供厂商，比如说thinkine，专注于知识创意领域的项目管理系统，随时随地多方可以项目协同；另一方面，企业所需要面对的形势更为复杂，各类成本日益攀升，因此thinkine整合销售机会跟踪，项目立项过程管理，项目任务分解，项目财务核算，项目绩效考评，项目文档管理和灵感库管理等全面协助创意设计公司提升管理水平，既是一个面向创意行业量身定制的项目管理系统也是创意企业自家的企业互联网信息中心。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。” （5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

如何进行有效的项目管理

4，如何管理好一个产品研发项目

那需要一个好的项目工程师。从产品研发开始一步一步的跟进，直到产品进入量产阶段。

对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“it人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。做好一个项目经理人（先从自己做起）：第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“it人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。做好一个项目经理人（先从自己做起）：第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力