人才培养，培养人才的培养怎么说

1，培养人才的培养怎么说

这个就太多啦培养人才:nurture talents/foster talents/train talents/cultivate talents"培养"就是talents前面的那个词

fostertrainbring up

英语:Training

train

culture the talents

培养 train培养人才training qualified personneltrain men for profession

培养人才的培养怎么说

2，人才培养是一项长期的工程可以说是什么和什么

十年树木，百年树人四年级语文题

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，并进行创造性劳动，并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。　　　　人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。　　培养人才，就是培养具有良好人文、科学素质和社会责任感，学科基础扎实，具有自我学习能力、创新精神和创新能力的一流人才。具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手能力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识能力，具有探索精神、创新能力和优秀的科学品质。　　人才培养是一项长期而艰巨的工程，需要我们从思想上予以足够的关注和重视，需要我们在物质条件上给予保障，更需要我们以一种宽容的心态去面对。

人才培养是一项长期的工程,可以说是:十年树木，百年树人十年树木，百年树人【拼音】：shí nián shù mù，bǎi nián shù rén【出处】：《管子·权修》：“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”【解释】：树：培植，培养。比喻培养人才是长久之计。也表示培养人才很不容易。【例子】：西方人都知道十年树木，百年树人，我们应该把培养人才这件大事抓好。

人才培养是一项长期的工程可以说是什么和什么

3，企业如何做人才培养

自己克制

转载以下资料供参考企业如何培养人才1、不断充实企业后备人才库建设有针对性地建立各专业多层次的优秀人才储备库。企业后备人才库并不是固定不变的，定期需要对进入后备人才库的人才进行跟踪考察，全面掌握其成长情况，并根据其表现把优秀的后备人才提拔到更高层次的管理岗位，把表现一般的后备人才淘汰出人才库，同时把优秀的新鲜血液补充进来。这样的动态化管理，在保证人才库相对稳定的同时，也实现后备人才的优胜劣汰。此外，根据自身的需求，在不能满足当前生产任务的情况下，可以通过社会招聘等途径引进已经具备一定能力的技术人才，充实企业的技术力量。 2、采取各种形式加大培养力度，努力营造育人的良好环境企业要始终坚持把人才的培养，作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。首先，企业领导要高度重视人才培养工作；其次，加大人才培训和继续教育的投入，不断强化优秀年轻人才的综合素质；再次，利用一线实践磨砺培养优秀管理人员，为理论基础扎实的人才给予现场专业技术能力锻炼；最后，畅通沟通渠道，加强与员工沟通交流，通过沟通了解员工的成长情况，以及听取员工的一些建议。 3、积极创造有利条件，形成有效激励人才的新机制企业加大对人才的激励作用，吸引和留住优秀人才。对于施工企业的项目管理人员，提高收入是留住人才的最直接的办法。同时，还需建立合理的人才选拔机制，让优秀的人才能够脱颖而出，充分发挥其能力；加强企业文化建设，创造和谐的企业环境；关爱员工，以人为本，凝聚人心，让员工能够没有后顾之忧，为企业的不断发展贡献自己的一份力。

外重金礼聘信用授权赏罚分明为上精专内在岗质量维护在周提拔先进了断问题

楼主，我也是个外行！不过我提提个人的意见。我觉得企业的老板可以经常联系一些咨询公司举办的公开课，给自己的员工冲冲电！二是形成系统的企业内部人才培养机制，假如是贵公司还没有这方面的人才。还是需要找一些知名企业咨询公司咨询下。这些公司就是吃这行的，专为企业管理，人力资源管理等问题提供解决方案！

企业如何做人才培养

4，如何做人才培养

转载以下资料供参考企业如何培养人才 1、不断充实企业后备人才库建设有针对性地建立各专业多层次的优秀人才储备库。企业后备人才库并不是固定不变的，定期需要对进入后备人才库的人才进行跟踪考察，全面掌握其成长情况，并根据其表现把优秀的后备人才提拔到更高层次的管理岗位，把表现一般的后备人才淘汰出人才库，同时把优秀的新鲜血液补充进来。这样的动态化管理，在保证人才库相对稳定的同时，也实现后备人才的优胜劣汰。此外，根据自身的需求，在不能满足当前生产任务的情况下，可以通过社会招聘等途径引进已经具备一定能力的技术人才，充实企业的技术力量。 2、采取各种形式加大培养力度，努力营造育人的良好环境企业要始终坚持把人才的培养，作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。首先，企业领导要高度重视人才培养工作；其次，加大人才培训和继续教育的投入，不断强化优秀年轻人才的综合素质；再次，利用一线实践磨砺培养优秀管理人员，为理论基础扎实的人才给予现场专业技术能力锻炼；最后，畅通沟通渠道，加强与员工沟通交流，通过沟通了解员工的成长情况，以及听取员工的一些建议。 3、积极创造有利条件，形成有效激励人才的新机制企业加大对人才的激励作用，吸引和留住优秀人才。对于施工企业的项目管理人员，提高收入是留住人才的最直接的办法。同时，还需建立合理的人才选拔机制，让优秀的人才能够脱颖而出，充分发挥其能力；加强企业文化建设，创造和谐的企业环境；关爱员工，以人为本，凝聚人心，让员工能够没有后顾之忧，为企业的不断发展贡献自己的一份力。

人才是强国之本，加强人才培养锻炼是做好人才工作的关键环节。如何做好人才的培养锻炼，我认为主要应做好以下四项工作：一是建立包保制。各部门和培养对象所在单位要分别建立人才培养锻炼承包保证责任制，负责制定和落实培养措施，保证培养质量。二是推行导师制。各部门和培养对象所在单位要为培养对象聘请相应领域的专家作为学术导师，发挥导师独特的专业技术优势和辐射作用，提高培养起点，促进他们快速成长。三是实施联挂制。联系重大项目、重点工程和重大科研课题，积极推荐培养对象参与项目研发和技术攻关活动，有重点地选派培养对象到重要岗位、重点实验室、技术中心和重点工程项目及重大课题组进行挂职锻炼，使他们在实践中得到培养锻炼。四是实行对接制。加强与国内外各种人才培养基地以及各种人才培养平台的对接，选派培养对象到国内外人才培养基地和国内外重点高校进行中短期培训、参观考察，不断更新理论知识，提高综合素质和专业技术水平。

5，人才培养的流程是怎样的

培养流程说明：教练指导：必须履行培训教练的工作职责，根据防损部制订的《培训纲要》，尽个人最大能力主动帮助、指导、督促培养对象按计划完成培养目标。防损部对教练工作情况进行监督、检查。在现管理岗位无法胜任教练工作的，给予限期，3个月到期不能改正，降一级技能工资，6个月到期不能改正，做降职处理。教练在对培养对象培养期间，有因个人原因离司或因工作需要调动的人员，必须将培养对象的培养进度情况及各种汇总表格交接给下位教练（课长），并将移交人员、调动情况或离司情况上报至防损部。防损部跟踪：培养对象建立后，每一位培养对象的培养过程，防损部将根据培训大纲、培训进度表等进行全程跟踪。并予以适时考察。培养对象阶段评价：教练必须按防损部制订《实习计划》对培养对象开展有序培养，按段性将如下工作上报防损部：1、在《培训进度表》上必须如实填写培训对象培训结果，门店店长、教练签署意见；2、每阶段与培养对象履行一次面谈程序，在《培养对象跟踪面谈记录》中记录面谈情况，将面谈结果汇报门店店长，面谈人签署面谈评语及需改进内容，培养对象需签字确认，否则视为此次面谈程序无效；3、培养对象每阶段对教练进行一次培训评定（即《培养对象效果反馈表》）；以上三项表格每阶段最后一天上传至防损部，原件自留。经过阶段培训后，培养对象不能达到防损部要求，则教练及门店必须将阶段评价结果及淘汰原因以书面形式上报防损部，防损部经过审核后，再决定培养对象淘汰与否。教练及门店对培养对象的淘汰与否有建议权；对于培养对象在培养过程中出现符合培养验收中淘汰条件的情况，教练及门店有淘汰权，但需向防损部申报。门店如需重新申报培养对象的，必须再次填报《防损线人才教练申报表》、《人才培养对象资格审批表》，经过防损部、人力资源部共同审批后，方可实施培养计划。培养对象在培养期间、储备期间有因个人原因自动离司或异动的，教练必须将离司人员及原因及时上报至防损部。定期考核：培训时间过半，防损部将组织培养对象就前期培训内容进行一次综合性测试，考核内容包括：面谈、专业笔试及演讲。不合格者防损部直接予以淘汰，与教练、门店沟通，跟踪失败结果。定期述职：根据培训过半考核及防损部不定期跟踪结果，对培养对象合格者将继续培养，直至起用。定期培训：防损部定期组织培养对象进行专业技能的培训工作。培养验收：培训结束后，防损部通知培养验收工作。内容主要是：面谈、专业笔试、演讲、管理资质测试、培训进度表、培养对象个人总结、防损线人才培养结果鉴定表、培养对象效果反馈表及培养对象跟踪面谈记录。3、培养对象淘汰条件：1）无法适应公司的企业文化；2）培养期间，其管理水平或专业技能考核不合格，未能达到目标岗位的任职资格；3）培养期间，出现重大的工作失误，给公司造成严重经济损失及名誉损害；4）培养期间，发生违纪或者查实有诚实问题；5）培养期间，被公司查实，其个人入职记录对不良行为有故意隐瞒或者不真实；

没看懂什么意思？

6，如何培养优秀的人才

人尽其才物尽其用不赞成没点天赋的去培养发现好苗子就去培养人肯定有不足你要意识到人会改变但是很多人骨子里就注定不太容易改变的,就不用花费太多时间这期间还不如把他发展成别的人发现好苗子，提供机会给他锻炼，并且要提高他的道德标准。给他看方与圆这本书，还要找些身边的实例进行讲解。当然这比较耗时间.,(以上是我个人意见)1、吸引最好的人（A）企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。现在很多企业同国内外著名大学和专业建立了一种联盟关系，通过贷款、奖学金、企业实习等方法，使得企业与优秀人才之间建立一种共联，使得企业和优秀人才之间能够有足够的时间去接触和磨合，在接触和磨合过程中，企业的理念就在不经意中灌输给了优秀人才。因此，企业必须通过建立不同的渠道（大专院校、科研所、高级猎头、各种传媒等等），广发效应，使社会上优秀的人才能够被吸引到企业内部，同时，企业必须及时反馈优秀人才的潜在需求，及时调整企业内部资源，能够最大程度上满足优秀人才的要求，在人力资源管理过程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其对一些对专业性要求较高的企业，就表现得更加突出。以下方法可以考虑： 1）加强企业核心价值观等宣传与培育 2）同人才机构建立联盟 3）同其他企业建立共享资源平台 4）加强内部人才机制建设。 2、选择最好的人（S）吸引最好的人进入了企业，企业就面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，不是说优秀的人才就是企业所需要的人才，在选人过程中，下面的原则供考虑： 1）需要什么职责选什么样的人 2）专业性越专越好 3）必须具备忠诚、敬业、团结、认真 4）切忌不要在自己的亲戚朋友中选择（尤其对完成原始资本积累的企业） 5）学习性强、反应快、创新 6）敢于承认错误和改进 7）能够为大局而放弃小利 8）个性化不应该过于强烈（尤其对完成原始资本积累的企业） 3、培养最好的人（T）真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。企业必须想法设法把不适合企业文化的行为转变过来。尤其对于一些年轻人，往往其性格是多重的，肯勤干和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件长期的、重要的事，实企业领导的责任。因此培养最好的人，应该从下面入手 1）协助其完成人生职业规划，能够与企业命运共联 2）定期的专业和非专业化知识技能的培训 3）完善企业内部人才梯队建设 4）建立企业内部人才培养机制 5）完善企业内部竞争机制。 6）建立企业内部人才平台，能够测评透明、公开、公正。当然，育人要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。 4、保留最好的人（K）企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何保留最好的人，下面的激励是可以考虑的： 1）目标激励 2）榜样激励 3）领导人行为激励 4）授权激励情感激励 5）表扬激励 6）物质激励 7）福利激励 8）股权激励等等当然有保留就会有淘汰，根据企业的内外部环境的变化，要不断地注入新鲜血液，保持内部的竞争有效机制是必须的。在面对企业的日益强烈的竞争状态，企业的管理者应该具有高倍的责任心，在企业的发展变化中，时刻不要忘记人才的重要。

7，人才怎么培养

　　显而易见的道理　　相信大部分职场人士都承认一点，中小企业中的成长机会更多。　　一方面因为中小企业的高成长性;另一方面则由于在中小企业中等级体系和制度规则尚未完全确立的情况下，更容易有所作为、有所创新(这里的创新并非是指天下第一之新，而是指在企业内的新)。　　而两者如果要转化为切实的职业发展空间，则在于员工必须通过个人努力而获取企业发展中的机会，正所谓“有为才能有位”。很显然，大型企业与之恰好相反：“有为”是被被职责、流程严格定义的，而“有为”的前提则是“有位”，应当表述为“有位才能有为”。　　这是非常显而易见到道理，还有什么可说的吗? 　　员工负向表现　　问题就在于，越是显而易见的道理反而越经常和容易受到忽视，这也就是近年来很多人倡导回归常识的原因。　　比如，在中小企业一个非常突出的问题是，对于某项企业内从未出现过的、存在一定难度或风险的新工作，尤其是当这项工作需要多个部门配合完成的时候，很多员工更愿意将自己定位于具体执行，或者配合、协助的角色，而回避出思路、做计划、总负责的角色。　　当然，在大企业也会出现这样的倾向，但这种情形在大企业出现的概率更低，而且由于大企业往往建立了较为明确的职责范围，某项工作最终总会具体落实到某个部门的某个员工身上;而在中小企业，这种现象会层出不穷，这类工作的分配则往往要靠企业高层直接指定负责人选，或者干脆叫做"摊派”到某个人身上，实在无法摊派的时候则只能高层自己上。　　面对这种“摊派”，不同取向的员工表现差异巨大。一类员工认为这是一个机会，愿意去承担，虽然其可能同时会向上级管理者提出各种资源请求;而大部分员工则会本能地产生抵触行为，多方推脱，当然难度越高、风险越大则越容易造成这种局面。　　原因分析　　为何出现与我们的认识相悖的表现呢?主要由如下原因：　　1、由于没有规则，因此非常容易产生推诿倾向。在没有规则的情况下，一旦某件事项有了先例，那么后续类似情形就会按此“判例”办理，出了一次头、这个事情就是你的了。所以很多中小企业员工在面对第一次的时候，往往表现得异常谨慎，倾向于“推”。　　2、不支持创新和容忍失败的文化。第一次做某项工作，失败的概率显然更高。成王败寇是很多企业的用人法则。因此，没有人愿意为尝试而承担失败的风险。　　3、“不求有功、但求无过”是大量员工的普遍心态。对于员工而言，“做得越多、错得越多”，于是这种心态就蔓延开来。很显然这与“有为有位”、“做得越多、机会越多”的认识是完全相悖的。　　4、低风险偏好。是否有证据支持，人们在风险偏好上是否符合正态分布，但创业者往往是高风险偏好的人，而创业者是绝对少数，也就是说，很可能大多数人更倾向于低风险偏好。　　因此，前面的讲过的“有为有位”应当是针对具有一定风险承受力的员工而言。　　勇于任事　　正是在这种情况下，勇于任事是中小企业员工特别强调的一项品质。它是指，员工基于自身能力和任务难度、外部环境的判断，勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气。　　任何员工如果认为必败无疑，那么很显然他不可能接受这项工作。因此员工必然是从自身能力出发，认为在某些特定条件下(如资源支持等)存在达成工作目标的可能性;而可能性的大小与其是否承诺承担某项工作之间的关系，则取决于该员工的风险偏好程度。　　很显然，如果企业存在支持创新和容忍失败的文化，以及对创新的高激励机制，那么更有利于员工选择承担该项工作。　　但是，任何人都不可能对某项未知工作有百分百的成功把握，因此这其中包括了勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气，也可以将其理解为成就动机。　　同时，这类工作不仅需要员工“照章”办事，更需要于员工快速学习、创造性地将企业实际与一般方法结合起来，话句话说，这类工作是脑力劳动而不仅仅是体力劳动。相信所有人都有这种感受，即使一项需要脑力参与的工作，由于长期从事、熟能生巧，而转变成一项重复性体力劳动;当然动脑子好不动脑子的工作效果是存在差别，但大多数人会在这个过程中变得懒惰起来。　　只有在中小企业才有这样试验的机会，对于大型企业，这种机会是很少存在的，或者是有高层才有这种机会。同时，员工一旦承担过一次类似工作，就有“捅破窗户纸”的功效，一通百通、快速成长，从而打开了更广阔的职业发展空间。这也是为什么很多中小企业员工成长迅速的原因。该文章转摘自“云阳人才网”（ http://www.yysme.com/）。《云阳中小企业员工成长的大要素》原文地址： http://www.yysme.com/Info/Job/Hr/Zs/2011/05/906.html