员工绩效考核办法，10常用的绩效考核方法有哪些

本文目录一览

1，10常用的绩效考核方法有哪些
2，如何实施员工绩效考评方案
3，员工绩效考核最有效的办法
4，企业绩效考核办法
5，绩效考核制度
6，寻找有关绩效考核具体实施办法
7，如何做员工的绩效考核

1，10常用的绩效考核方法有哪些

正确选择绩效考核方法的参考维度主要是以下几个方面：　　1、企业规模，企业规模的不同，管理的力度不同都会影响绩效考核方法的选择。　　2、所属行业，高新科技类企业的绩效考核和传统行业的考核方式会有明显不同。　　3、工作性质，有的员工的工作内容是能够直接量化的，但又的工作是没有也不能直接量化的。　　4、员工岗位，对于企业的管理岗位和普通岗位，因为指标的不同，责任的不同都会有不同的考核办法。　　拓展阅读：　　常见的绩效考核方法有以下几种：　　1、KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标法。这种绩效考核方法是最常见的，适用于能够有直接的效果和量化标准的企业或者岗位。　　2、OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法。这种绩效考核方法比较试用与中小团队或者管理属性不会特别强的团队，一般的不会有很明确的直接量化的指标，或者工作的效果不能够及时的展示的岗位。

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10常用的绩效考核方法有哪些

2，如何实施员工绩效考评方案

绩效考评是企业人力资源管理工作的难点和重点，也是核心内容。绩效考核工作的开展必须与公司其他HR管理体系诸如：员工岗位说明体系、员工奖惩体系以及员工培训体系相结合才能真正发挥作用。建立绩效考核体系的基础是制定一套符合企业实际情况的、具有较强可操作性的绩效考评实施方案。该方案应该包括对每个岗位的考核内容、评价标准、考核周期、考核形式、以及考核实施人员等等。根据我个人经验，可以把对员工绩效考核分为两个方面：（1）岗位考评：此项考核是因岗位而异，考核内容涵盖岗位员工的工作“质”和“量”。岗位绩效的比重占绩效考评的70%；（2）素质考评：是对员工敬业精神、创新能力、工作态度以及品德等方面进行考察。素质考评占整个考评工作的30%。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据。

如何实施员工绩效考评方案

3，员工绩效考核最有效的办法

员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

留个您的邮箱，我们给您上传一份员工绩效考核管理办法（给您上传的是外部广义的资料），不过绩效考核是需要根据您企业的实际情况来制定，才更有针对性。如想具体咨询绩效考核方面的问题可以来电来函（电话、qq、邮箱均可），我们可以在了解您企业实际情况的基础上，制定具有针对性和可操性制度方案。

可把一个项目分解为几个子项目，然后分配给各个员工，然后根据员工工作量，完成的时间和完成该子项目的质量拟定一套评分制度，最终根据得分多少进行绩效考核

计件，但需要做好品质培训工作，还有就是不能够因为员工工资高了就降产品单价，员工工资高了不但不能打折，还需要奖励才更有效！

产量，品质，人际关系。

员工绩效考核最有效的办法

4，企业绩效考核办法

你的提问好有意思，要想找人指定，就需要提供企业的大概信息，最起码也要说明行业

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

各公司经营和管理不同，因此考核内容和方法也应当不同，但一般你提到的有关部门考核内容有：1、品质部：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；3、销售部和外贸部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。另外在制定考核办法时应当注意：一是：设定目标要准确（如：目标设定要有依据）；二是：可操作性要强（如：实施过程不能太繁琐）；三是：考核方法可行（如：考核方和被考核方都能接受）。

5，绩效考核制度

绩效考核制度是指：对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。绩效考核制度的方法： 1、设计考核体系银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。 (1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。 (2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。 (3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。 2、建立考核组织除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

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你是想知道绩效考核制度的具体内容吗/

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。具体的可以联系宏智瑞达就可以得到满意答复。

6，寻找有关绩效考核具体实施办法

简单的说就是：“德、能、勤、绩”。德：思想品德、职业道德、责任心、工作作风等。能：工作能力、组织策划能力、革新创造能力、是非判断能力。勤：出勤情况、遵纪守法、规章制度执行情况、工作主动性等。绩：工作成绩、任务完成情况、指标完成情况等。这些可以制成一个表格，每大类下面可以根据你单位实际情况再设分类，分类下面再设子类。可以评分也可以选项。考核形式可以自评加群众评再加领导评，一般就是自评加部门领导评。其主要作用是奖勤罚懒，或作为选拔干部使用。

公司员工绩效考核考核办法说明此次由人力资源部设计制定并负表监督执行的公司在职员工绩效考核表的考核办法具体如下： 1、所有考核表的执行人，即考核人，都必须以两人以上的组合型进行。 2、考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行“自我评价”部分，之后由其直接上司根据其本人的工作表现给予其进一步的再认识。 3、因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差异是很自然的事情。但是我们应力求考核结果保待客观与公正。如果两者之间在某些问题上存在较大的差异，人力资源部将对此次考核的分歧部分征求更上一级领导的意见，从而最终达到对本人负责的目的。 4、所有参与此次考核的人员都应给予人力资源部的年中考核工作密切的配合及支持，认真对待问卷每一项内容，针对要求个人阐述观点的条目，应尽量具体，明确，以达到我们工作的期望值。 5、每一环节的考核都必须是相互独立，依次进行的，后次考核者无权对前次考核结果进行更改。 6、各次的考核者都应该站在自己的地位上，依靠自己的信念，对事实进行独立的判断，做出真实的考核评价。 7、考核的结果，由人力资源部做最后的综合分析，分数统计也将在日后的内部网上予以公布，保证此次考核的透明度。但具体的实施内容及个人观点将是保密的，以完全打消考核者在行使自己权利时的顾虑。 8、考核的档次划分为：130分以上——杰出 110—130分之间——优秀 90—110分之间——合格 60—90分之间——有待提高 60分以下——不适合本岗位的要求评估项目： 1、工作业绩： A远高于期望值 B高于期望值 C符合期望值 D低于期望E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 2、工作效率： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 3、适时性（即时完成工作）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 4、工作技能： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 5、身体状况（身体健康，可以适应目前的工作状态）: A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 6、创造性（寻求新的有效的工作途径）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 7、判断力（能够运用正确的是非关，准确行事）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 8、团队精神（与同事合作愉快，受同事尊敬）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 9、沟通技巧（有效的与同事，上级及其其他部门沟通）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 10、计划性，条理性和组织性（做事有计划有步骤，行动与公司一致）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 11、理解能力： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 12、正确性（完成本职工作的精确程度）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 13、策划能力： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 14、经验学识： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 15、适应能力（能适应变化和新出现的事物）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 16、处理能力： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 17、责任感： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 18、品德言行： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 19、成本意识（能积极节约，避免浪费）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 20、纪律性： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 21、工作勤惰： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 22、出勤情况： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 23、主动性： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值说明：（1）（2）（3）

7，如何做员工的绩效考核

一、什么是绩效考核　　绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。　　总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。　　二、绩效考核的作用　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。　　1、绩效考核是人员任用的前提　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。　　2、绩效考核是决定人员调配的基础　　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。　　3、绩效考核是进行人员培训的依据　　人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据　　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。　　5、绩效考核是激励员工的手段　　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。　　6、绩效考核是促进员工成长的工具　　工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。　　绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。　　三、绩效考核存在的问题　　绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。　　绩效考核存在的问题　　●很难考核创意的价值　　●很难考核团队工作中的个人价值　　●往往忽略了不可抗力的因素　　●考核方法本身需要不断提高　　●主观害怕考核有负面影响　　●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇　　●考核过程容易受到外界因素的干扰　　●缺乏明确的工作绩效标准　　●工作考核的标准不现实　　●考核者的失误　　●消极地进行沟通　　●反馈不良　　四、搞好员工绩效考核应注意的问题　　要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。　　如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？　　1、进行工作分析　　要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。　　2、建立绩效考核体系　　要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。　　3、设计考核指标体系　　必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。　　4、选择绩效评价工具　　每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。　　5、完善工作绩效标准　　古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。　　6、使用明确的绩效要素　　最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。　　7、减少考核者的主观性　　选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。　　8、注重绩效考核反馈　　使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。　　9、建立申诉等审查制度　　本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。　　任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。　　绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。