企业人才培养，企业培养人才的方法都有哪些

1，企业培养人才的方法都有哪些

《国际企业人才管理模式》《高管商学院:战略人力资源管理》《人力资源管理教程》《国际人力资源管理》《人本管理:激活人力资源》 ...

企业培养人才的方法都有哪些

2，人才培养模式有哪些

1998 年在教育部召开的第一次全国普通高校教学工作会议上，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式第十五条业务/，管理制度和评估方式，实际上就是人才的培养目标和培养规格以及实现这些培养目标的方法或手段，按照特定的培养目标和人才规格。培养模式为了适应不同岗位的需要人才培养模式”是指在一定的现代教育理论，以相对稳定的教学内容和课程体系，他认为所谓的人才培养模式，实施人才教育的过程的总和、教育思想指导下，时任教育部副部长的周远清同志曾对这一概念作出过阐述。对于“人才培养模式”这个概念我国很多学者都对其下过定义，结合员工的职业生涯发展规划

人才培养模式有哪些

3，企业如何快速培养人才

　　这几年，中国的机会越来越多，加上职业道德规范偏弱，增加了国内企业在人才方面的挑战：　　?1、人才培养周期长、成本高　　2、人才流动频繁　　?3、达成共识、获得唯一理解很难 ? 　　4、知识的共享与传承很难实现　　?5、传统培训投资者是企业，受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走　　?6、企业内部个性岗位课程外面很难提供　　中小企业应对挑战的传统做法：　　?派出去学：优点－成本自己掌控（人数及课程）；缺点－内容、效果难控　　?请进来讲：优点－针对性较强；缺点－贵、留下不多，难以反复　　?网络学习：优点－便宜（其实不便宜）；缺点－效果差，在网上看公开课而已! 　　刘辉老师总结：传统培训其实成本非常高，效果并不好，很难实现人才的快速复制　　刘辉老师关于人才复制的观点：　　?1、任何企业应该建立一个不依赖于任何人的系统；　　?2、专家都在企业内部，真正的专家是自己，很多人身上积累了大量经验，关键是如何复制到别人身上去；　　? 3、应将企业长期积累的相关经验等进行整理，形成分享、沉淀与经验的传承系统；　　?4、应把基于个体的看不见的隐性知识转化成基于企业的看的见的显性知识；

企业如何快速培养人才

4，企业如何培养创新人才

1、吸引最好的人 1）加强企业核心价值观等宣传与培育 2）同人才机构建立联盟 3）同其他企业建立共享资源平台 4）加强内部人才机制建设。 2、选择最好的人 1）需要什么职责选什么样的人 2）专业性越专越好 3）必须具备忠诚、敬业、团结、认真 4）切忌不要在自己的亲戚朋友中选择（尤其对完成原始资本积累的企业） 5）学习性强、反应快、创新 6）敢于承认错误和改进 7）能够为大局而放弃小利 8）个性化不应该过于强烈（尤其对完成原始资本积累的企业） 3、培养最好的人 1）协助其完成人生职业规划，能够与企业命运共联 2）定期的专业和非专业化知识技能的培训 3）完善企业内部人才梯队建设 4）建立企业内部人才培养机制 5）完善企业内部竞争机制。 6）建立企业内部人才平台，能够测评透明、公开、公正。当然，育人要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。 4、保留最好的人 1）目标激励 2）榜样激励 3）领导人行为激励 4）授权激励情感激励 5）表扬激励 6）物质激励 7）福利激励 8）股权激励等等当然有保留就会有淘汰，根据企业的内外部环境的变化，要不断地注入新鲜血液，保持内部的竞争有效机制是必须的。在面对企业的日益强烈的竞争状态，企业的管理者应该具有高倍的责任心，在企业的发展变化中，时刻不要忘记人才的重要。时刻记得：吸引最好的人(Attract)，选择最好的人(Select)，培养最好的人(Train )和保留最好的人(Keep)。

5，企业应该如何培养人才

每一天，你都觉自己特别充实，干了很多活。但仔细想想，在过去一年的忙碌中，你有多少时间用来成长？你成长了多少？如果你每天忙到连认真读几篇好文章的时间都没有，忙到连听一个小时课的时间都没有，忙到想在周末精进一下某项能力、某项技能的时间都没有，你必须要正视这个问题了。你必须有时间成长，而不是无休止的工作。学习是一种习惯，成长是一种习惯，精进也是一种习惯，你若是一年两年里都忙到没时间成长，时间长了，你就丧失了成长的能力。比如，你的工作需要写东西，那么你必须保证每天拿出固定的时间学习、大量阅读、听课，甚至这要变成一个强制性学习任务，跟你的工作任务同样重要，这样你才能越写越好，永远有新东西可写，永远能提出新观点。通常企业通过培训达到这样一个效果，例如企慧通培训系统。有人说：工作的过程，不就是很好的成长过程么？是的，但工作有很大的局限性，每份工作必然包含大比例的重复性、同质化工作。比如一个商务每天都要跟一堆人重复说同样的话术；一个客服每天要解答成百个同质化问题；一个小编每天都要用标准模版给一篇稿子排版；一个银行职员每天都是那个流程服务客户；一个滴滴司机每天那样拉客；一个淘宝电商文案每天用同质化的模版写同质化的句子；一个设计师可能做了一年没有太大区别的课程海报或商品海报.....这个社会分工越细，这个趋势越重，因为这样大家加起来的效率最高，但对于个人的成长却不是如此。如果一个人只是从工作过程中学习，那么这种单一的学习方式，会让你的竞争力变得越来越小，比起专一人才，复合型人才在社会上更吃香。因此一定要让自己有时间成长，拓展除工作外的其它成长方式，抽时间多听一些课程，更新完善你的知识体系，并运用在之后的工作中，这会让你变得越来越专业。

6，一个优秀企业的精英人才应该具备哪些方面的素质

人才是企业所需要的，那人才又该具备哪些素质呢?下面是yjbys小编和大家分享的企业人才应该具备的5种素质，更多内容请中国人力资源网。文化认同目前越来越多的企业在笔试阶段引入性格测验或心理测验这一单元，凸显出企业对于毕业生性格和心理素质的重视，而这归根到底，都是企业衡量毕业生是否认同企业文化、能否顺利融入公司文化的标尺。企业所期待的员工，不仅要能力出众，更要认同企业文化。创新思想企业需要那种具有创新能力的人。企业招聘人员在面试中常常会问：“在以前的工作中，你有没有做成功过一件其他同事从来没做过或者根本没想过的事情?或者你是否对一些新鲜的事物感兴趣?”李开复在给中国高校学生的一封信中也曾这样描述：“仅仅勤奋好学，在今天已经远远不够了。因为最好的企业需要的人才都是那些既掌握了丰富的知识，又具备独立思考和解决问题的能力，善于自学和自修，并可以将学到的知识灵活运用于生活和工作实践，时时不忘创新，以创新推动实践，以创新引导实践。只有这样，我们才能不断研发出卓越的产品。”应变能力企业需要那种具有高度灵活应变能力的人。听得认真，写得明白，看得仔细，说得清楚，叙述准确将具有无可估量的价值。反映在面试中，最大的可能性就是考官给你一个模拟的场景，让你作出一些判断和决策，以考查应聘者的灵活应变能力。西门子(中国)有限公司人力资源部招聘顾问邹加认为：考官有时也会故意用一些很诡异的问题来刁难应聘者，这个时候，最重要的就是保持一颗平常心，不要慌乱，停顿5到10秒钟整理一下思路，然后大胆地说出自己的观点。其实，答案是其次的，考官主要考查的还是应聘者的应变能力和逻辑思维能力。敬业精神优秀的企业，尤其是世界500强企业非常注重实效、注重结果，因此敬业精神是不可或缺的。有了敬业精神，其他素质就相对容易培养了。毕业生要想适应当今的职场环境，就必须具备明确的工作目标和强烈的责任心，带着激情去工作，踏实、有效率地完成自己的本职工作。工作态度很大程度上能够决定一个人的工作成果，有良好的态度才有可能塑造一个值得信赖的形象，获得同事、上司及客户的信任。团队意识如今优秀的企业都很注重团队协作精神，将之视为公司文化价值之一，希望员工能将个人努力与实现团队目标结合起来，成为可信任的团队成员。许多刚走上职场的毕业生，往往满怀抱负，血气方刚，在团队中常常流露出个人英雄主义。在一些企业常常可以见到这样的员工：在市场上敢拼敢打，是一名虎将，而自恃学历层次高、工作能力强、销售业绩好，在同事和领导面前狂傲不羁，不愿遵守劳动纪律，还经常在公开场合反对领导的意见。而这样的员工业绩再出色，能力再强，最终也会被企业淘汰。

7，如何看待人才培养有没有人才培养做技巧

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：“干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果”华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。例如：管理初级的第一个行为模块是制定工作计划，具体标准是：制定工作计划：依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划，体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。关键行为：（1）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作计划，明确各项工作任务要求和改进方向；（2）根据工作的优先顺序有效利用资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本；（3）与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；（4）根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。人才培养是管理者的职责人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克指出管理者的三大职责：出业绩、培养人以及宣传企业文化。优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为：批准部门的年度培训计划；培养重要的管理和技术人才；为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持；担任内部讲师为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为和IBM则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。只培养那些具备特定潜质的可以培养的人国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要作一些评估筛选工作。某国内优秀企业将管理人才培养对象定义为符合如下条件所员工：（1）大专以上学历，身体健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的价值观，认同公司文化；（3）业务熟练，能指导别的员工；（4）较强的事业心和上进心，工作踏实；（5）有一定的影响力；（6）工作上不断追求达到甚至超越优秀标准；（7）做事积极、主动；（8）有较好的逻辑思维能力；（9）能较好地处理人际关系。