天津市统一战线领导小组调研检查，1谈了个男朋友谈了三年刚开始因为是单亲家庭所以家里不同意

来源：整理时间：2022-12-20 00:59:35 编辑：天津生活手机版

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1，1谈了个男朋友谈了三年刚开始因为是单亲家庭所以家里不同意
2，如何依法推进三基建设
3，企业设置部门的要求是什么
4，设备改造制度如何编写
5，烟草在运输储存中的保养要注意的问题
6，如何在企业建立完善的企业文化系统
7，下列属于第三方审核 A顾客进行的 B总公司对其下属公司组织的 C认

1，1谈了个男朋友谈了三年刚开始因为是单亲家庭所以家里不同意

这种事家长是很相信的，尽管不科学，但奇怪的是，凡是因属相和这个日子不好的，结婚后不顺利的几率很大！不是迷信，但科学也解释不了！你父母还是很爱你的！不知道你现在多大！如果还年轻，建议先处着，不要着急结婚！首先单亲家庭的孩子缺乏父爱，因为你上面提到他妈妈后面去世！没有安全感，，因为跟妈妈在一起时间长，所以男子汉气概少了许多！另外单亲家庭的孩子叛逆，刚好你也有一点，所以有了共同语言，但不代表你俩就适合！你现在对于婚姻还不了解，只是觉得两个人愿意就可以！觉得父母是挡在你们幸福前面的障碍！现在只要是反对的声音，你是听不进去的，因为你现在已经陷进所谓的爱情里无法自拔了！当时有几个问题你考虑过没有！如果现在你们在一起，要住在哪里，你们有收入来源吗，如果不靠父母是不是可以过得很好！你不工作的时候，譬如说生孩子的时候，男孩子可以养的起你和孩子，能给孩子和你一个温暖的环境！他是否对未来有一定规划，如何去支撑你俩的家！靠什么！生活的前提是生存下去，幸福的前提是体面的生活下去！独立自主的生存，体面的生活，然后才是幸福的生活，当物质生活不再是压力的时候，才有时间去享受生活，选择生活！另外你谈的时间很长，过程很坎坷！其实如果你有心，你发现这个男孩3年有改变吗，如果没有，果断放弃，正是因为他自己的不够优秀，才给你父母留下不好的印象！你的坚持没有用，时间会告诉你，你的坚持是对还是错！现在有一个方法可以去做！那就是断掉自己与家里的经济来源，你俩生活一段时间，看过的怎么样！你俩是经不起考验的，不信可以试试，不被父母祝福的婚姻是不会幸福的，因为你每走一步，都很艰难，这样累的生活你觉得能坚持多久，一边是亲情，一边是所谓的感情！你怎么选！另外别忘了，父母养你这么大，真不容易！以后你会懂得！把一个孩子从0岁养到3岁你现在体会不到的，一年365天，每天都要给你洗！你现在大了，独立了，希望你考虑考虑父母的感受！

这个你要看你女朋友倒向哪边了要是她和你统一战线你还可以坚持不是统一战线坚持也是没有结果的

如果不喜欢，他全身上下都是毛病的。如果你觉得这男生真的可以，就坚持你的选择吧，只是不要太感情用事。

1谈了个男朋友谈了三年刚开始因为是单亲家庭所以家里不同意

2，如何依法推进三基建设

强化组织保障。成立了以党支部书记为组长，组织委员为副组长的加强“三基”建设工作领导小组，设立了办公机构，充实了工作人员，形成了党支部领导、组织部门统筹协调、党员干部全员参与的工作格局。注重基层调研。领导到分管工作领域、党建工作联系点等基层一线通过听汇报、座谈交流、走访入户等方式围绕“三基”建设开展调研，充分掌握各层面各领域在夯实基层组织、强化基础工作、提升基本能力方面最基础的资料，增强“三基”建设工作的针对性和科学性。加强业务培训。紧紧围绕加强领导班子执政能力建设这条主线，把整合培训资源、优化培训内容、拓宽培训渠道作为加强干部教育培训的重要环节来抓，全面开展干部教育培训工作，有效提升了全场广大党员干部的能力水平。开展“三基”工作以来，举办主体培训班13期，培训各类干部100人次。完善工作机制。按照“动态管理、有序推进”原则，进一步健全完善推动“三基”建设责任落实的工作手段和方法，确保常抓不懈、抓出成效。黄玉农场结合工作实际，制定了“三基”工作联系点制度和各负责人汇报工作制度，及时通报典型做法，督促检查责任落实，进一步细化工作进展及完成时限，确保各项任务件件得到落实，推动“三基”建设按既定方向和要求扎实开展、取得成效。

如何依法推进三基建设

3，企业设置部门的要求是什么

1 公司部门设置及岗位职责1、企业管理部2、财务资金部3、人力资源部4、技术质量管理部5、安全环境管理部6、市场营销部7、合约成本部8、审计部9、党政综合部10、物资中心11、工程管理部1、企业管理部负责企业战略管理，就企业发展向领导提供决策信息。及编制企业中长期发展规划；调研产业前景及发展趋势。负责内部机制建设管理，建立健全内部管理制度和机制，完善内部流程，协调建立公司规章制度运行监督与管理；负责策划推进企业管理制度与企业管理标准化工作；收集整理相关信息、调研分析企业内部运行情况，为上级提供参考信息。策划公司各类管理机制方案的改革。负责公司相关改革策划与起草；制定公司相关改革方案；组织本部改革方案的实施；负责企业的资质相关管理工作，保证企业运行资格的有效性与符合企业发展要求，牵头组织企业营业执照、资质证书的申报、评审、变更、升级、取证、换证与年检及管理使用工作；统筹指导各单位各类资质的申请、升级、增项和年检等工作；负责企业资质满足企业发展需要开展调查、分析工作，为资质管理提供信息。筹备董事会、工作会等由办公室组织的综合性会议；公司有关文件、年度工作报告、工作总结及典型性经验、调研材料的起草、汇总；起草、审核或转发各类文件、报告及函件；行政文件的审核；行政文件的管理及归档；对外传真文件的收发。2 印鉴的保管、使用。印章的刻制、发放，并形成可追溯性记录；做好公司行政档案收集、分类、整理、鉴定、保管及收发使用，档案资料的开发利用；负责对公司各单位提供相关信息资料；规范档案管理。制定企业档案收集、整理、保管、开发利用、借阅等各项规章制度；负责上级及地方建设主管有关部门对档案工作检查的迎审工作；对基层单位档案工作进行监督、指导。负责对本单位形成的各类载体进行收集、整理、鉴定、保管、借阅、使用、统计、销毁等；负责QSE体系运行管理，保证QSE体系正常运行，组织QSE体系文件修订工作；负责收集、整理QSE体系运行信息，提出调整和改进意见；负责编制内审计划，组织内审工作，并落实内审问题处理；协助管理者代表做好外审及管理评审工作。负责QSE体系第三方认证工作；负责管理QSE体系有关文件、资料；负责指导、培训内审员及相关人员；构建信息资源管理体系，管理维护公司信息，使公司信息内外沟通畅通，实现管理信息化。制订全公司信息化发展规划；负责公司信息化领导小组和信息化工作小组日常工作；统管信息中心规划实施（IT规划的制订，各项信息制度的制订，应急预案的制订，IT的项目管理，方案制订、应用系统的开发等）；统管IT基础设施运维（服务器维护、网络/网络设备维护、安全管理、桌面终端机维护、各业务应用系统的运维等）；统管信息系统实施及维护（应用系统的实施、IT培训等）；公司网络系统中各种服务器等软硬件的安装、配置、维护及应用开发等工作，构建稳定快速的信息化网络。协助各业务部门优化业务流程；审核全公司各分子公司的信息化发展规划；审批全公司各分子公司的管理软件的开发和实施；指导全公司各分子公司的信息化发展；评审及管理全公司信息化科技立项项目；负责公司网站的网页维护和信息发布，不定期的对网站进行改版，搜集相关资料，增加网站信息量；负责办公管理系统，提供办公系统的开户、权限划分、信息的发布、查询等功能；负责机房设备，包括服务器、交换机、集线器、路由器、防火墙、配线架、网线、接插件等硬件设备的维护和管理；负责DNS、WEB、FTP服务器和网络软件的安装、维护、调整及更新。对网络系统进行安全维护，防止黑客入侵、病毒侵害，配合有关部门进行相应管理；负责定期备份各系统数据，确保其安全；负责公司各应用系统的维护，为使用单位、部门提供技术支持；负责网络故障的检测和排除，及时发现和处理网络出现的问题；监视网络运行，调3 整网络参数，调度网络资源；保管网络拓扑图、网络接线表、设备规格及配置单、网络管理记录、网络运行记录、网络检修记录等网络资料；每年对公司计算机网络的效能进行评价，提出网络结构、网络技术和网络管理的改进措施；负责公司域名注册审核，根据公司网总体规划，对各系统合理分配域名；学习网络新技术，优化和扩展公司网络功能；推动网络知识的普及，提供公司内单位和个人的网络知识培训；预防和解决计算机和网络病毒，及时升级防杀病毒软件；开展归口管理的创奖和评先工作；负责公司部门车辆的使用管理；负责公司车辆保险的购买，车辆年检、理赔、过户、报废等工作。

1. 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。2. 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。3. 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。4. 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。5. 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。

企业设置部门的要求是什么

4，设备改造制度如何编写

1.目的作用企业的设备改造和更新，是提高企业素质、促进企业技术进步、增强企业内在的发展能力和对外界环境变化的适应能力的需要。通过设备改造更新，必然会为企业的产品生产不断增加品种、提高质量、增加产量、降低消耗、节约能源、提高效率等方面带来极大的收益。为了使该项工作能够得到规范运作，避免管理失误，特制定本制度。 2.管理职责企业的技术改造更新（含设备），是企业经营计划中的一个重要方面工作，它同时也是一项综合性、全局性、科学性很强的工作，既需要有一个强有力的统一指挥，还需要相关各部门的协作配合。因此，企业应成立由总经理（或主管生产技术副总）为主负责的技改领导小组，以加强对工作的协调和技改统一的指挥领导。其主要成员应包括：总师办主任、技术研发部长、生产作业部长、财会部长等人。技改领导小组的工作职能中关于设备改造更新方面应包括以下内容： a.负责设备改造更新的计划管理。 b.组织对项目的技术经济论证。 c.对项目方案进行决策。 d.批准项目费用的预算，审查资金使用情况。 e.督察项目实施情况，协调部门间工作配合事项。 f.对已完成交付使用的项目进行效益考核。 3.设备改造更新的项目决策企业的设备改造更新，应有步骤地进行，即要有长期的总体规划，又要有各年需要进行的具体项目实施计划。对选定的更新改造项目，必须经过可行性研究，进行技术经济论证，对多种备选方案进行比较，选择投资少、工期短、收效快、效益高、能适宜企业长期发展需要的项目。 3.1 设备技术改造的项目决策企业的设备技术改造，不要追求形式，要讲求实效，对需要改造的陈旧落后设备，在具体方案制定时，应从企业发展的需要考虑，同时还要从设备本身的投资改造价值考虑，即通过改造后能给企业带来哪些方面的收益。一般来说应从以下几方面来考虑： 3.1.1 节约能源，节约原材料，降低消耗，降低成本。 3.1.2 提高设备的加工精度，提高产品的质量。 3.1.3 适应新产品开发，适应产品升级换代。 3.1.4 提高和改善工艺性能。 3.1.5 促进安全生产，改善环境保护。 3.1.6 便于生产控制，提高生产效率。 3.1.7 改善劳动条件，减轻劳动强度。 3.2 设备更新的项目决策设备更新，包括生产设备、工艺装备和计量测试手段的更新，是企业技术改造的一项重要内容。更新设备不是原样翻版，而是要尽可能用先进的设备代替原有的落后设备。在进行决策过程中，应根据需要和可能，量力而行，讲求实效。由于设备更新是要进行大量的资金投人，同时还将会使原有某些设备被淘汰废弃。所以在具体项目选择时一定要慎重。一般来说，属于下列情况的设备，应该优先予以更新： 3.2.1 损耗严重，性能和精度已不能满足工艺要求，造成严重不利的技术经济后果的设备。 3.2.2 已超过使用役龄，且大修在经济上不如更新合算的设备。 3.2.3 设备陈旧，结构简单，技术落后，效率低下，即便进行改造也很难改变以上落后特征的。 3.2.4 设备本身设计制造有严重缺陷，故障多，可靠性差、维修不方便，而且具有较大的安全隐患。 3.2.5 设备性能落后，致使能源与原料严重浪费。如果两三年内所浪费能源和原材料的价值超过购置新设备费用时，应坚决更新。 4.设备改造更新的计划报批程序 4.1 项目申请一般设备的改造和更新由使用部门提出申请，贵重、关键的设备改造和更新由总师办提出。内容包括申请的理由，改造后的设备性能、精度对产品工艺的满足情况，提高生产效率和经济效益等要求，并提出改造和更新的初步方案和意见。项目申请应在上年的11月上报到公司技改领导小组。 4.2 项目调研该项工作主要由设备动力科进行，根据项目申请，调出所需改造更新设备的档案，察看设备的原始资料及历年来汇集的各种报表、记录资料，了解大修次数、使用役龄、精度劣化程序、以往的故障、对满足工艺要求方面存在的问题，以及安全、节能、效率、结构缺陷等问题情况。在通过调查的基础上进行综合评定，提出对比方案，报技改领导小组。 4.3 项目论证项目的可行性分析是非常必要的，无论是设备改造项目还是设备更新项目，都要进行技术经济方面的论证，以便为项目的决策提供依据。正常情况下零星的、投入的资金不大（一般为10000万以下）的改造更新项目，以设备动力科为主，计划、生产、工艺技术、财务等部门参加组织论证。特殊情况下的，投资规模大的重大关键项目，由总工程师办组织论证。论证工作应从技术可行性和经济可行性两方面进行，要用数据说话，使项目论证结果准确可靠。论证所形成的报告应及时报技改领导小组。 4.4 项目审批设备改造更新的项目申请通过调研和分析论证后，公司技改领导小组负责人应召集小组会议作出最后的决策，如果没有其他不周之处，在总经理批准后，即可列人年度技改计划，并由总工程师办负责编制具体的“实施计划书”，交设备动力科或有关部门组织实施。 5.设备改造更新的实施要点设备改造更新工作应严格按照“实施计划书”的内容规定，有计划、有步骤、按进度、按要求地进行。具体实施过程中应注意以下环节： 5.1 实行资金的归口管理企业改造更新项目，一般由生产技术部门或设备管理部门提出，而更新改造资金来源，则由财会部门负责提出和筹集。为了使用钱的部门和管钱的部门都能关心改造更新项目，使资金有计划地、合理地使用，使有限的资金发挥更大的效益，应实行资金归口管理、专款专用，根据批准的计划，将每个项目使用改造更新资金的限额，下达到有关部门，由负责执行项目的部门量财为用，实行资金预算控制，同样也便于费用支出的核算。 5.2 抓好物资供应的保障工作企业的设备改造更新，需要得到物资供应的保障。如果物资、配件供应不落实，改造项目需要的材料或零配件购不到，更新项目的新设备也买不回，就会造成工程期限延长、计划进度打乱，更新改造的资金也不能发挥其效益。因此，当改造更新项目计划批准之后，即应按照其所需的材料、配件物资及需要引进的设备型号、规格、要求，组织供应渠道，洽谈订货事宜，保证按时供应。 5.3 实行项目责任制，抓好设备改造的过程管理对确定的每个改造项目，都要有专人全面负责。因设备改造过程常常与很多部门的工作相关联，需要统一的指挥管理。不能实现工作上的协调配合就很难保证工程按期完成，不强调责任制，技术上的合理性、经济上的效益性也就得不到保证。因此在设备改造的整个过程中，从图纸设计、工艺技术准备、零部件加工和装配等环节均要求作业人员有高度的责任心，要加强对工作的检查，对项目执行情况实行责任考核，并要规定必要的奖惩。 5.4 做好设备引进的相关工作企业设备更新工作，需要从外部引进性能和精度能满足产品工艺、技术先进、生产效率高的设备来取代已被淘汰的陈旧落后的设备。这是一项重要、严肃的工作，必须根据公司制定的发展规划和技术发展趋势，按照公司技改项目要求，有组织、有计划地进行。在具体引进过程，工作人员必须坚持原则，秉公办事，坚持综合考虑“质量、价格、交货期、售后服务”四个方面，择优选取。对于需要通过招标或询价的引进项目，可根据不同设备的专业实际需要，临时吸收相关部门的专业技术人员参与招标和谈判，确保引进项目符合要求的水准。 5.5 处理好闲置报废设备对于更新后淘汰的旧设备，应组织有关人员进行技术鉴定，确定不再使用的，必须组织入库处理。处理有两种方式，一是还有一定使用价值的旧设备，可削价出售。处理时会同财务、技术部门根据旧设备的净值、成色、性能精度等情况来确定合理的价格，不得以残值计价出售，具体实施由设备动力科负责。二是对已无使用价值的旧设备，可拆除其可利用的零部件，以备维修使用，其余部分作废品收回残值。旧设备处理后所得款项，按规定用于设备的改造更新，不准挪作他用。对于报废了的受压容器、锅炉、汽车等国家有专门规定的设备，不能转售给其他的单位继续使用。

5，烟草在运输储存中的保养要注意的问题

大量的烟叶移库和加工保养，造成烟叶的库存管理过于复杂，仓储管理成本加大；烟叶库存资金占用计算不准确，保养过程难以控制。目前手工记录的方法不能正确和及时反映，财务无法全面掌握库存的差异情况及原因。 1.库存成本问题　　常烟的库存成本呈逐年上升趋势，占用了企业大量的流动资金，有些专用的材、辅料由于香烟牌号的变化，发生了长期积压的情况。造成这种情况的原因主要是：　　①烟叶属于农产品，采购期较长，无法完全按生产需求来安排采购。另外从新烟入库到投料一般需要一定的存储时间，加大了烟叶的库存成本；　　②由于生产、库存和采购业务之间没有实现系统集成，形成了信息孤岛，导致在编制采购计划时不能全面考虑生产和采购的执行情况，材、辅料需求被人为扩大，加之材辅料有许多属于专用件，造成计划的改变难以及时反映采购和库存。这种信息不能及时根据计划执行和调整都会造成材辅料库存积压，从而使库存成本加大。　　2.烟叶的存储管理问题　　烟叶不仅要进行日常的仓储管理，还要进行选叶、打叶复烤、发酵等日常保养管理。大量的烟叶移库和加工保养，造成烟叶的库存管理过于复杂，仓储管理成本加大；烟叶库存资金占用计算不准确，保养过程难以控制。　　3.生产计划管理问题　　国家对香烟生产控制较严，企业仅可以对国家下达的计划进行品牌分解和调整，同时还要考虑原辅料的库存情况和生产能力，因此生产计划编制复杂、审批过程繁琐。同时由于没有集成的信息系统，当生产计划发生变化时，对于原材料的供应和生产线的准备不能及时进行反馈和调整。　　4.生产线管理问题　　常德卷烟厂正处在技术改造阶段，存在部分设备老化，设备能力不匹配的问题。不同车间设备机台分布不一致，流水线的设置差异较大，无法统一对车间的在制品进行计量和核算，造成原材料在车间的积压和成品产出与计划的差异较大；另一方面，由于车间在各条生产线之间的在制品很难计量，造成在制品的成本很难计算。　　5.库存盘点问题　　由于成品烟和某些原材料的特殊性，在进行盘点时要记录差异原因。目前手工记录的方法不能正确和及时反映，财务无法全面掌握库存的差异情况及原因。　　常德卷烟厂当时的主要矛盾是现代化的生产与缺乏相配套的管理方法和工具的矛盾。要从根本上解决这一矛盾就必须按科学的业务流程划分职能部门进行业务管理，调整现有某些部门的工作职能，规范相关业务流程，建立一套销售、库存、采购、生产计划、制造控制、成本核算与成本分析、财务核算与预算控制相互集成的企业信息管理系统。　　常烟系统总体解决方案图　　方案说明：　　从上图可以看出:通过将企业的供、产、销、存和资金管理集成到统一的平台，实现了信息的实时共享。　　物流和生产管理解决方案：　　结合供应链管理和JIT的现代化管理思想，确定了物流和生产管理的解决方案。包括销售管理（销售订单管理、销售提货管理）、生产数据管理、生产计划管理（主生产计划、物料需求计划）、生产制造管理（连续生产作业管理和车间任务式管理）、采购计划管理（请购单处理）、材料采购管理（采购订单处理、采购收货处理）、库存管理（材料库存与成品库存管理）的运作过程。　　资金流解决方案：　　资金流解决方案是以物流为基础，物流驱动资金流来反映企业整体的经营活动，同时资金流又事前制约物流不合理业务的发生，达到资金流与物流信息高度共享，实现财务、业务一体化。财务各种核算以物流各模块的数据为基础，并同步生成各种记账凭证和进行成本核算，利用计算机进行大量的计算、登账、查询和报表打印工作，财务人员的工作从大量的记账工作—财务会计转为利用财务数据进行分析—管理会计，为决策者及时提供准确、有用的财务信息，从而使企业的财务管理水平上升到一个新的台阶。　　项目实施　　一、实施组织　　为了保证项目的顺利实施，常德卷烟厂组建了严密的项目实施队伍。整个队伍分两层，上层为包括厂领导和各部门经理的实施领导小组，主要负责项目的进展、人员的动员、协调等工作；下层为实施小组，负责系统实施的数据准备、人员培训、系统调试等工作，每个小组包括实施项目负责人、各部门的主要领导和业务骨干。这支强大的实施队伍与金蝶（包括原开思）的常烟项目小组精诚合作，是项目得以成功的坚实保障。　　常烟相关的业务人员也经历了从最初的畏惧、不配合到积极配合再到主动参与的三个阶段，这与常烟领导层对项目的高度重视和切实的贯彻力度是密不可分的。专家常说“企业管理信息系统实施，三分技术，七分管理”，这在常德卷烟厂项目实施中得到了充分的体现，　　二、整体规划、分步实施　　金蝶（包括原开思）项目组针对常德卷烟厂的现状，经过全面系统的调研，结合多年在企业实施的丰富经验，对常德卷烟厂项目制定了整体规划、分步实施、稳步推进的实施策略。本着先基础，后提高的原则，在实施阶段的安排上，采用“先物流，后生产”的实施顺序，一步一步地展开，最大限度地避免项目实施的风险性，保证项目能够取得最后的成功。　　整个项目经历了企业系统调研、为企业提供解决方案书、给企业不同层次人员的系统培训、企业基础数据准备指导、软件模型的建立、系统初始化、客户化及手工帐与系统应用的切换等阶段。在双方领导的大力支持、双方实施人员和企业业务管理人员的共同努力下，项目实施顺利完成。　　大量的烟叶移库和加工保养，造成烟叶的库存管理过于复杂，仓储管理成本加大；烟叶库存资金占用计算不准确，保养过程难以控制。目前手工记录的方法不能正确和及时反映，财务无法全面掌握库存的差异情况及原因。　　　项目实施成果　　虽然常烟原来管理工作效率就比较高，但是也不同程度地存在岗位责任不明确，协调困难的情况。无法实现事中的控制，在一定程度上造成业务的出错增加，和纠错的滞后。　　业务流程的规范化，为ERP系统的稳定运行、企业管理的细化提供了坚实的基础；初步理顺和建立了公司采购、销售、库存、生产的业务管理流程；规范和明确了部门、岗位的责任业务；前后关联紧密，为事中的控制和业务的及时调整提供了极大的方便，减少了出错的机率。随着实施的深入，各岗位对岗位责任及业务规范有了更深的认识，增强了岗位人员的责任心，对企业业务流程的局部乃至整体有了更深的认识，并在ERP系统实施的过程中逐步提高了员工的素质，为以后的管理规范奠定了基础。　　●数据准确性比较　　集成前：手工统计数据出错机率较大，且不能及时发现并纠正。业务操作数据不能及时相互监督、审核，造成对帐困难和失误增多。　　集成后：除基本业务数据入口由手工操作外，其它统计工作由系统自动计算。同时集成后可实现相关岗位、部门的监督审核，即可进行事中控制。当日过帐，能当日发现出错的业务和岗位。　　●工作效率比较　　集成前：公司无计算机管理系统，无法实现信息共享，相关部门依靠定期报表传递信息，信息更新周期一般为一个月；特殊情况需要单独到主管岗位查询。大量统计数据需要手工计算，极大的降低了业务处理速度。　　集成后：业务数据实现自动连接、实时更新，统计、查询可即时进行。ERP系统目前实现了库存情况的信息共享，计划、生产、采购等相关部门均可实时查询特定物资的库存数量；提货单、出库单、收货单等实现即时打印，减少了手工工作；采购、仓库对帐时间缩短。　　●数据满足比较　　集成前：各部门数据孤立，无法实现联系，集成的数据需人工统计，周期长、出错机率大。　　集成后：能及时准确反应业务数据的统计，并实现共享，满足了各部门对基本业务数据的即时统计查询需求。　　◆　采购　　可满足从供应商、采购员、物品等不同角度对采购业务（采购订单、收货等）进行统计的需求。　　◆　销售　　可满足定金、提货、销售发票的统计；可从物品、客户的角度统计/查询销售业务情况；可进行产品销售价格的维护和控制；同时可满足历史业务统计查询。　　◆　库存　　可满足从仓库、物品、库存操作的角度统计/查询库存情况（包括进销存、积压情况、资金占用情况等）；同时满足历史业务统计/查询。　　◆　生产　　可满足物料需求计划生成、采购计划自动生成、生产领料统计及各种统计查询。

6，如何在企业建立完善的企业文化系统

一、企业文化的核心——企业理念要想切实建立企业价值观体系，首先要从实际出发。从企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手。通过大量枯燥，但是必须的调研，分析。结合企业家本身对企业发展的考量。从企业发展众多的可能性中，确认企业的愿景。依据企业发展必须遵循的价值观，确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值体系。特别是企业战略目标和经营理念，必须是无论社会环境和时间怎么样变化，都可以成立的。二、企业文化的血肉——行为文化制定了新的企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规范企业员工的思想、行为。就需要我们着力从几个方面落实下来：（1）、规章制度：企业理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。（2）、工作与决策：企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，使员工有效仿的榜样。（3）、典礼、仪式：必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。如企业各类会议、展览、庆典以及企业内部外部节日等。（4）、典范、英雄：为了实施和贯彻企业理念，需要有各个部门及员工学习的榜样，树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。（5）、传播途径、教育培训：要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。行为的规划应依附于总体目标之上，综合运用相关学科的知识与技巧，给予整体策划。着眼于与长期性、可操作性强，细致规范甚至教条的企业行为规范，才可以有效的落实下去，久而久之，才能真正规范，鲜明的体现企业理念。三、企业文化的仪容——视觉形象进入21世纪，世界范围内，启用新的视觉形象系统的公司越来越多，在中国，更换形象识别系统的企业也层出不穷。究其原因，有的是由于企业拆分如中国网通、中国电信；有的则是由于企业战略或经营方向发生变化，为适应新的企业战略而以精妙的视觉语言来诠释新的企业经营理念，以求产生最大的视觉冲击。但当前的中国企业，很多品牌有着较高的品质和服务，但企业形象，特别是标志，却与自身的地位，企业战略风格不匹配，没有视觉冲击。所以，建立一套科学的国际化企业形象系统已经是当前中国企业的当务之急。心理学研究表明，一个人在接受外界信息时，视觉接受的信息占全部信息量的83%，11%的信息来自听觉，所以我们认为在企业文化的建设和传播过程中，视觉形象是依附与企业理念的，但却是依靠它广泛传播，它是企业文化、理念的重要载体。所以中国企业一定要清晰认识视觉形象的重要性，以艺术化、国际化、简洁易读的设计，来给予社会强有力的视觉冲击,来树立企业的形象。在企业形象设计中，最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素，其他的应用设计就会水到渠成。基本元素设计应遵循以下几个原则： 1、要能担当公司理念，精神的象征； 2、可以长久使用，与公司远景相适应； 3、是否易于识别，具有艺术的美感； 4、是否与其他行业具有良好差别性； 5、有无类似； 6、放大、缩小、黑白阴阳变化时是否会改变感觉；设计时首先要考虑行业属性，融入经营特性和目标，体现企业精神。其次要参考大量国内外设计行业设计趋势，作为设计参考。再次，要进行视觉喜好度调查，以客观数据为依据。综合多种信息后，先要从广度的水平做出大量草图，从中筛选出6-7中方向性草图进行二次深度发展，然后再从扩展方案中筛选出3-4种进行喜好测试，最后确定具有艺术美感的企业形象基本元素。基本元素确定后，就可以依据企业需求，进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分： 1、导视系统（户外、户内）；包括：欢迎牌、企业标牌、导视水牌、企业整体平面图、建筑指示牌、道路行车指示、门牌等。 2、户外展示、广告、宣传系统；包括：霓虹灯、灯箱、灯杆刀旗、阅读栏、车体展示、大型广告牌、旗帜、海报、报刊等。 3、办公用品系统；包括：国内外信封、信纸、传真纸、便签、格式文件、文件袋、文件夹、笔记本、工作证等。 4、服装、识别系统；包括：门店统一形象识别、产品包装、员工制服、工作服、胸牌等。 5、礼品系统；包括：企业形象礼品、赠品、手提袋、文化衫、台历、挂历等。

一、组织保障：加强组织领导，成立公司企业文化建设专职机构。 1、发挥领导班子力量，保障企业文化建设公司领导班子是企业文化建设的倡导者、策划者、组织者、推广者和领导者。塑造先进的企业文化是企业核心领导肩负的使命。企业文化建设务必充分发挥企业领导者的中坚力量，确实把企业文化建设作为“一把手工程”列入公司重要议事日程，纳入企业发展战略和管理总目标，从思想、组织、人力等全面支撑企业文化建设。 2、明晰职责，落实工作企业文化建设是一项复杂而系统的工程，需要公司高层领导者、中层干部及基层骨干的高度重视，积极参与，全面落实。企业关键人物和专职人员既要分工明确，职责明晰，各司其职，各负其责，又要紧密配合，群策群力，全方位推进，实实在在地把企业文化建设工作落到实处，构建先进的企业文化体系。 3、组建领导机构，领导文化建设组建以行政一把手为核心的企业文化建设领导小组，由公司董事长、总裁出任征副组长，由企业其他关键性人物为成员。全面负责确立公司企业文化建设的方向、方针及政策；研究公司企业文化建设规划、宣贯推广模式与方式、具体实施策略及其它重大决策。 4、成立专职部门，专责文化建设设置企业文化管理机构，如企业文化部、企业文化中心，全方位负责公司企业文化建设日常管理工作。譬如，贯彻落实企业文化建设的方针政策、组织企业文化建设推广、检查和考核、组织企业文化培训等活动、向企业文化建设领导小组提出企业文化建设的建议、规划、实施方案等。 5、成立基层企业文化建设小组建立健全企业文化建设小组，负责企业文化建设工作的日常组织、管理、协调、监督和考核评估责任，形成大家齐心协力，职工广泛参与的工作机制。二、制度保障：制定、完善和执行有关企业文化建设的制度、规范和考核标准。 1、制定发展规划，保障科学推进按照公司的行业特征和自身特点，放眼企业文化建设的未来，制定符合企业实际，科学合理，便于操作，长远目标和短期目标相结合的企业文化建设规划，促使企业文化建设有目标、有计划、有步骤、有次序地进行，保障企业文化建设循环渐进地发展。 2、建立管理制度，强化文化执行根据企业文化理念识别体系，遵循企业文化发展规律，立足公司实际，制定公司企业文化建设保障制度和行为规范，强化企业人的执行力度。 3、创立教育机制，保障文化传播结合学习型组织创建活动，整合公司教育资源，创立公司企业文化教育学习机制。把员工的学习培训成绩与岗位聘用、评定职称、竞争上岗、干部使用挂钩，保持和调动员工的学习热情和积极性。 4、完善考核、评价和激励机制，引导企业人推进文化建设与公司绩效管理制度相结合，建立公司企业文化建设考核、评价和激励机制，定期对公司企业文化建设成效进行考评和奖惩。（三）物质保障：软硬两结合，加强物质保障。 1、设立专项资金，提供财力支持强有力的资金支持是公司企业文化建设的重要保证，设立企业文化建设专项资金款项，科学预算，统筹安排，分步实施，落实到位。 2、强化硬件建设，提供物力支持根据公司实际和企业文化建设发展需要，适时、适度加大企业文化建设硬件投入，完善职工培训中心、传统教育基地、职工文化体育场所、图书馆等企业文化设施，为企业文化建设的顺利推进提供强有力的设施保障。 3、实施人才工程，提供人力支持营造人才优势是企业文化建设的主要内容之一，重点构筑经营、管理、文化、科技等高层次、高质量的人才库，建立起与太行工业发展相一致的高素质员工队伍。注意培养企业文化建设的各类人才，加强引导与培训，建立激励机制，充分发挥他们在企业文化建设中的骨干带头作用。 4、健全传播渠道，提供普及支持创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计和运用，具体如：企业文化建设手册、企业画册、企业简介；企业内部报纸、宣传栏、局域网，电视和企业历史纪事光盘等；企业文化、学习型组织等方面的书籍。

7，下列属于第三方审核 A顾客进行的 B总公司对其下属公司组织的 C认

任何企业要通过ISO9001认证,都必须符合ISO9001标准的要求.首先在企业内部按照ISO9001标准要求建立质量管理体系,编写需要的文件(包括质量手册,程序文件,作业指导书等),体系运行一段时间后,申请认证机构的审核,如审核通过就能获得证书.体系建立的具体流程如下: 质量管理体系的建立和实施推行ISO9000标准的“五段十五步”工作方法，此方法可结合企业具体情况做相应的调整。一、培训起步，职能分工：二、编写文件、试点运行：三、内部审核、正式运行：四、模拟审核，准备认证：五、正式审核，体系维持：一、培训起步，职能分工： 1.培训起步： A.全员ISO9000基础知识培训。 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的内容； 2.了解ISO9000族标准的基本要求； 3.了解ISO9000族标准的实施办法； 4.了解企业推行ISO9000意义和计划。 b学习内容： 1.什么是ISO9000族标准； 2.对标准的理解； 3.本公司推行ISO9000意义； 4.本公司推行ISO9000的计划和要求。 c.参加人员和学习时间： 1.参加人员：全体人员 2.学习时间：3个人天。 B.骨干培训 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的基本内容； 2.领导在质量体系中的作用； 3.了解为什么要推行ISO9000； 4.要了解如何推行ISO9000。 b.学习内容 1.ISO9000族标准的结构、原理和内容概述； 2.重要的质量概念； 3.实施标准的指导思想； 4.领导在体系中的作用； 5.体系认证、维护和改进的过程。 c.参加人员和学习时间 1.参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。 2.学习时间：2－4个人天。 C、文件编写技能培训 a培训目的 1.掌握文件编写方法； 2.结合本公司实际如何编制有关文件。 b学习内容 1.质量体系文件总论； 2.质量手册编写； 3.程序文件编写； 4.工作文件编写； 5.质量计划制定； 6.质量记录。 c.参加人员和学习时间参加人员：企业各有关部门领导、ISO9000工作小组内的成员，专职质量管理人员。学习时间：3－5个人天。2.建立组织 A.领导小组－ISO9000委员会推行ISO9000，领导是关键，企业领导应作正确决策，并积极地带头参加这项工作。.带头学习ISO9000基础知识； .积极推动公司工作； .给出人力和物力支持； .成立领导小组，主要领导都应当参与； .任命管理代表，负责标准中规定的职责； .及时处理有关重大问题； .组织管理评审。 B.工作机构——质管部为了推行ISO9000，公司应成立专门工作机构，负责全公司推行ISO9000组织协调工作，作为一个办事核心。应保证：.所有各有关部门都能参与工作小组； .有专职人员； .有骨干力量。骨干人员应对ISO9000有较全面系统的学习，最好有一定相关工作经历。 C.管理者代表公司应按标准要求任命管理者代表。.管理者代表应由最高管理者指定； .管理者代表应是公司管理层成员； .管理者代表应具有如下职责：确保按照标准规定建立、实施和维持质量体系要求；向管理者报告质量体系的执行情况，以便评审和改进质量体系；管理者代表的职责还可以包括就质量体系方面与外部机构的联络。 ?3、系统调查－诊断 A、诊断的目的通过诊断，达到以下目的： a.现有质量体系与标准的符合性：.找出与标准之间差距； .找出形成这些差距原因。b．识别确定对质量体系进行修改的内容： (1).体系标准和要素选择； (2).机构调整内容； (3).体系文件清单； (4).需新编制的文件（清单）。 B、诊断的依据诊断工作一般应按某一合适的质量体系标准、主要合同和本单位一些基本法规。根据各单位具体情况，诊断的依据可以归纳成如下几个方面： a．质量体系标准：例如ISO9001：2000版标准，诊断所选择的标准与申请认证的标准应是一致的。 b．合同：质量体系应能基本满足各客户的要求，因此，合同应是论断的一个重要依据。 c．本单位的基本规定、规程：如有关标准化方面的、有关计量方面的、有安全方面的等等，这些规定、规程是否合理及合理的内容是否被有效运行，诊断时要检查的内容。 d．社会或行业有关法规质量体系不仅要满足质量体系标准、合同和公司有关规定，还应该符合国家、地区、行业有关法律、法规、规章制度的要求，诊断时应作为考虑。 (1).有关安全法规； (2).有关计量法规； (3).有关环保法规； (4).有关劳动法规。 C、实施诊断的人员实施诊断员可以是公司内部的人员，也可以公司委托的外部机构，如咨询机构的人员，因此实施诊断的人员可以有如下几方面： a.咨询人员：如果公司聘请了咨询人员，诊断工作可以其为主进行。为此咨询机构可以委派专门诊断、检查工作组，制订计划，在企业确认的基础上按计划进行诊断。 b.内部审核员：如果公司有经培训合格并胜任该项工作的人员，可以授权其进行诊断工作。 c.第三方审核机构的人员：如果公司有需要，可以聘请外部审核机构的审核员为公司进行诊断。 D、诊断工作的实施过程 a.确定诊断小组。 b.确定诊断依据和诊断对象。 c.制订诊断计划，编制诊断工作文件。 d.现场诊断检查 (1).与现场人员交谈，了解情况； (2).检查现场文件和记录； (3).如实记录体系运行现状。 e.提交诊断报告 (1).不合格报告； (2).诊断结论； (3).体系文件清单； (4).需新编制和修订的文件（清单）。 4.职能分工－体系设计 A.制订质量方针； B.任命管理者代表主要责任： a.协助管理者确保按标准的要求建立质量体系。 b.负责质量体系的实施和维护。 c.负责组织内部质量体系审核，向最高管理者报告体系执行情况，以便评审和改进。 d.就质量体系方面问题与外部联系。C.设计调整组织机构 a.各部门职责应覆盖标准要求。 b.各部门有清楚的职责。 c.各部门工作之间有合理的衔接。 d.职能分工形成书面文件，并经充分讨论。 e.应把有关质量的策划、控制、协调、检查、改进工作都反映出来。D.质量体系标准的删减 a.根据ISO9001：2000版规定当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。除非删减仅限于本标准第7章中那些不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任要求，否则不能声称符合本标准。 b..按合同要求，规定对质量体系的补充要求，例如统计过程控制要求、安全性要求等。E.确定新体系中文件结构 a.典型文件层次二、编写文件、试点运行： 1.编写文件 A、列出文件清单：质量手册：手册的构成职能的分配组织间接口手册中要素描述有关支持性文件程序文件：需编制哪些程序文件每个程序文件对应标准那个要素各程序文件之间有无重复、有无遗漏各程序文件形成的记录有关支持性文件工作文件：作业指导书工艺文件等技术类文件管理文件报告和表格 B、明确哪些旧文件作废、哪些保留： C、分配文件编写任务：各部门参与质管部集中 D、起草文件：工作流程阐述简捷语言标准文件传递 E、文件讨论：内部讨论—适用性外部检查—完整性 F、文件批准发效审核、批准复印、装订受控、登记发效、签收 2.试点运行 A、体系交底：手册：特点、使用、保管要求；程序：特点、注意事项、形成记录、各程序之间接口；工作文件：需要掌握关键问题如何记录，报告不合格品。 B、培训、宣传：培训：岗位培训；特殊岗位培训考核；管理人员程序文件培训；全员质量方针、目标培训。宣传：质量方针；试运行计划； ISO9000认证计划；体系文件内容介绍。 C、其他配套工作：计量；合格分承包方许定；标识的制作。 D、试运行：补充完善基础工作：边运行，边完善第三层次文件；修改体系文件：边运行，边修改不合适的文件；作为记录并保存好记录以推供证据。三、内部审核、正式运行：1.部审核、管理评审： A、至少进行一次内部审核，组织应制订审核计划、审核清单、审核报告、不合格项的跟踪和监督等有关活动记录和文件应保存完好，以便以认证检查。 B、至少安排一次管理评审，以评价新体系的有效性和适用性，同时积累一次管理评审活动记录，评审按程序文件要求进行。2.正式运行：通过内部审核、管理评审，对体系文件中不切合实际或规定不合适之处进行及时的修改，在一系列修改后，发布第二版质量手册、程序文件进行正式运行。四、模拟审核，准备认证： 1.为了减少认证一次通过可能存在的某种风险，在由第三方正式审核之前，可以由内部审核组成类似的外部机构进行一次模拟审核或请已确认的认证机构进行预审。 2.企业应本着对自己有利的观点选择认证机构，一般应从以下几个方面考虑： A.、客户要求； B、.企业所在地区；在选择认证机构时应在原则上就近就便； C、.认证机构的认证范围和有效性； D、.费用；正常认证收费和交通、食宿等其它费用。五、正式审核，体系维持： 1.接受所选择的认证机构的正式审核。 2.体系维持与提高 A、检查现场中问题，不断地改进和巩固； B、进一步完善体系文件，加强协调监督工作； C、定期开展内部质量审核和管理评审。

C.认证机构进行的

C 认证机构进行的