集团公司管理模式，集团管控包括哪些模式

1，集团管控包括哪些模式

中国集团化管理研究院：总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式

集团管控包括哪些模式

2，公司有哪些管理模式

所有的公司都有它特有的管理模式,而这些模式是不可以一味的模仿的,因为不是所有成功公司或集团的管理模式都适合。抓住特色是最好的,当然前提是有好的管理者,再有好的管理体制,好的企业文化。

公司有哪些管理模式

3，求完整集团企业的管控模式

在公司行政职位里，设计一个超级厉害的“内控总监”，然后按照岗位设计要求招聘，只要舍得出“银子”，牛人主动会戴好“笼嘴”，你就可以省心了。上网也行，QQ也行，打游戏也行，和小秘书抛媚眼也行。快！~按我的话做！！！！

廖丽明. 对企业集团财务管控若干问题的思考[j].财经界(学术版). 2010,06钱晖. 企业集团财务管控及其信息化建设探讨[j].中国建设信息. 2011,12熊云浅析现代企业集团财务管控模式[j].中国城市经济.2011,24陈瑾. 企业集团财务管控体制研究探讨[j]. 商业会计. 2012,09期等等有很多。

求完整集团企业的管控模式

4，集团公司的模式结构

集团公司没什么神秘的，就是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟。有一个或多个核心公司，一些从属和直属公司，下属各地区的分公司和子公司。

集团公司的组织模式与结构公司的组织模式亦称组织结构，它包括公司内部执行领导任务和管理职能的各构成部分及其之间的相互关系。对于现代集团性公司而言，主要采用：直线职能制、事业部制和控股经营制等组织形式。1、直线职能制（Unitary Structure简称U型结构）直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70%以上采用了U型结构。直线职能制的本质特征在于：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。使得生产和销售活动的纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型公司的原型。这种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，难以适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。2、事业部制（Multidivisional Structure简称M型结构）事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。事业部制的本质特征在于：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。在大企业，也有采用事业本部和事业部两层结构的。在日本，大约有60%的大公司采用了事业部制。事业部制在集团公司中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投资和生产中心，又是该类产品的利润中心。因而分支管理与资源配置，规模与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。3、控股制结构（Holding Structure简称H型结构）控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限贵任。母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产进行控制。H型结构是实行集团公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。相对地，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国公司。从欧美大企业看，H型结构正逐渐转变成U型或M型结构。一般而言，U型结构更多适合业务比较单一的企业，M型结构则适合业务多元化的企业。

5，集团公司建立有效的管控模式

中国很多企业目前都处于快速成长阶段：具有股权关联的企业从两、三个往更大的数量级上发展，企业涉及的业务也越来越多，分布区域也越来越宽广，企业从单体公司向集团公司快速成长……对这些快速发展的企业来说，集团管控模式的建设十分重要，有时往往是致命的。这些集团公司原来并没有集团公司总部的概念，往往是最大或最早的那家子公司长兄为父，负责集团公司内部的一些沟通、协调工作。集团公司的管控模式就是集团公司董事长和其他高层管理者与分子公司高层领导者之间的点对点式的管理。所以，对于这些所谓的集团公司，更加需要建立建立适合企业发展速度的、动态的管控模式。首先，需要建立起科学的战略管控、决策系统。对这些集团最首要的问题是，能够清晰自己的核心能力和资源，明确企业的发展方向，形成一套科学的决策系统，从过去的机会发展转向战略发展，从人治转变为制度治理。其次，应该重新明确集团公司总部建立的必要性，设计和调整集团公司总部的职能定位，把重新梳理集团公司总部与分子公司的战略分工，把该控制的权力和业务控制起来，不该控制的坚决授权和下放。我们会常常看到一些企业的规模已经数倍的成长，而集团公司的“总部”仍然采用原有的单体公司的组织结构和管控模式，要么放任，要么管死。很多成长起来的集团公司在管控方面存在很多共性问题，也与这成长过程的相同有关。第三，在企业发展初期，企业家（企业高层管理人员）由于企业规模较小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变，在企业成长之后，还依然会直接插手具体的业务和管理，也从一定程度上破坏了集团管控体系的建设。企业家必须充分认识到这个问题的严重性，学会授权，学习通过组织进行管理与控制。另外，企业规模的不同，对各层级经营、管理和专业人员需要的能力也有所不同，而员工素质能力的发展和提升的一个系统的工程，需要时间和工作的锤炼。这种情况下，大多数的快速发展的集团公司，其人力资源都往往滞后于公司规模和业务的发展。这就需要集团公司必须对人力资源的发展保持足够的重视，并采取所有的可能的途径提升人力资源。另外，集团公司总部职能、权限的调整和更新也往往会影响到现有人员的胜任状况，从而会增加管控的难度。总之，对于快速发展的集团公司，一方面要充分认识到集团管控模式建设的重要性，积极进行管控模式的建设，同时，又要保证管控模式自我变革能力，确保能够与集团公司规模、业务发展相适应。

集团管控导入阶段，首先要确定整个集团管控体系下组织要分多少个层级，就是管控层级是什么样子的？然后依据行业特征、集团公司定位、子公司定位、产业相关度、管理成熟度、子公司价值贡献度等因素考虑，确定集团需要集权和适当放权的领域，确定集团管控的模式，管控模式选择清楚了之后，进一步确定总部以及各级组织的功能和定位；最后确定各级组织的职责、权限、流程以及运营机制等等。落地实施阶段，在集团管控模式的导入时，可以结合组织架构的调整和岗位职责梳理，通过职责梳理过程中，可以来界定清楚分权和授权的问题，形成权限分割表，从这个表上我们就可以看出某一项管理活动哪个部门是发起者，哪个分管的领导是审核者等。导入完成后，宣贯也很重要，通过多种途径和方式进行相关知识或理念的宣贯，通过理念传播促进观念转变，为变革的实施减少障碍，获得有效的推动和持续的支持。