试用期考核标准，考核期与试用期的区别是什么

1，考核期与试用期的区别是什么

不需要。考核期的工资是按基本级别工资发放，但没有任何福利，考核期离职或辞退是没有工资的，但试用期离职或辞退是有工资的

一般来说是不需要的，但有些工作因特殊工种也需要进行考核。员工在试用期间是企业评估新进人员是否能适应企业的工作需要，这个时候对员工进行的考核是企业需不需要这个人员在本企业工作，在经过一段时间的试用，最后会考核员工是否有能力在本企业工作。这个时期的考核为试用期埙篪相和。员工试用期管理是人力资源管理中的重要一环，大多数企业都建立了自身的业绩考核体系，但试用期考核的因各个企业的标准而各不相同。在员工正式入职后进行的考核为企事业的绩效考核，这个时候是对本人业绩的考核，也是对个人能力的评估。这个你可以看一下关于员工的绩效一些书籍。工资的发放是根据个人的要求和企事业的规章制度而定的，不一样。

考核期与试用期的区别是：?　　一、员工在试用期间是企业评估新进人员是否能适应企业的工作需要，这个时候对员工进行的考核是企业需不需要这个人员在本企业工作，在经过一段时间的试用，最后会考核员工是否有能力在本企业工作。这个时期的考核为试用期考核。　　二、员工试用期管理是人力资源管理中的重要一环，大多数企业都建立了自身的业绩考核体系，但试用期考核的因各个企业的标准而各不相同。在员工正式入职后进行的考核为企事业的绩效考核，这个时候是对本人业绩的考核，也是对个人能力的评估。

如果你与公司的合同中对岗位有明确约定，公司的制度对考核有明确约定，如你的确不符合岗位要求，需对你培训或转岗，需要考核期，但不应扣除你的工资。如果单位扣你工资，可以申请仲裁，要求和按以前的标准发放工资，证据为签订的劳动合同，和以前领工资的工资条。楼上的讲了一大堆，概念你应该清楚了，事实是，考核期和试用期的区别，前者是针对在职员工的，后者是对新进员工。你是不是用于试用期的

考核期与试用期的区别是什么

2，急求新员工试用期考核制度

工薪金待遇、费用报销制度及员工守则薪金制度： 1．业务员无薪培训3天；月任务完成5000元以内：工资500元，无提成；月任务完成5000至10000元以内，（不含10000元）：工资600元，提成6%；月任务完成10000至15000元以内，（不含15000元）：工资800元，提成7%；月任务完成15000至25000元以内，（不含25000元）：工资1000元，提成8%；月任务完成25000至30000元以内，（不含30000元）：工资1200元，提成9%；月任务完成30000至50000元以内，（不含50000元）：工资1400元，提成10%；月任务完成50000至100000元以内，（不含100000元）：工资1600元，提成10%。连续2个月未完成 5000元任务，第1个月工资500元，第2个月工资400元，连续2个月未出单不享受底工资，2个月后出单按出单额计算工资和提成。（备注：后期补货提成5%，不计算在任务内。） 2．技师无薪培训5天，试用期两个月，工资500元，完成任务3000元，任务内不提成，完成任务提成2%；正式聘用后，工资600元每月，任务6000元，任务内不提成，完成任务提成2%；提升为优秀技师，工资800元每月，任务8000元，任务内不提成，完成任务提成2%；凡完成任务20000元以上，超额部分提成3%。凡负责加盟店首次培训的技师，此加盟店的后期跟踪服务就由此技师负责，同时此加盟店的后期返单额计算在此技师任务内。（如果两人同时负责前期培训，返单由两人平分，后期服务也由两人同时负责，技师出单与业务提成相同。）出差补助及费用报销：费用报销：报销出差产生的车费,(不包括自己市内交通费);补助金根据业务情况而定: 未出单每天补助30元,月完成任务3000元以上，（不含3000元），补助为每天35元,完成任务5000元以上，（不含5000）补助为每天40元;完成10000元至15000元，补助为每天45元完成任务15000元至25000元，补助为每天55；完成任务25000元至40000元，补助为每天65元;完成任务40000元至50000元，补助为每天85元注：昆明四区八县内当天可以返回的市县不享受出差补助。凡招待签约3000元以上的客户，应酬费应在100以内,但必须出具有效发票。以下情况不予包销： 1．无特殊情况乘坐豪华大巴者，第1次警告，第2次记过，并处罚款100元，第3次记大过，并处罚款200元，解聘。 2．虚报车费者所有费用不予报销，记大过一次，处罚100元，第2次发现开除。 3．出差完毕以后未在两个工作日内报销所有费用者（特殊情况除外）不予报销. 4．每次出差返回须向公司经理交出差明细表和总结各一份。风险金和辞职、解聘、开除制度： 1．风险金：每月从工资中扣10%做为员工押金，帐务和财务方面的保障，累计扣满1000元为止，员工按规定辞职后一个工作日内退还。 2．辞职：员工若个人原因需要辞职，必须提前一个月向公司提交辞职申请，得到公司领导同意后交清任职期间的顾客资料、公司资料、样品、工作牌等，方可离职，风险金如数退还。 3．解聘：工作效率极低、态度极差；损坏公司利益者；连续三次不按规定乘车者；违反出差备注条款者，给予解聘，不退还风险金。 4．开除：严重违反公司相关制度者，未按辞职制度办理者，擅自矿工两次（4天）以上，违反每日工作行为规范备注条款者，给予开除，不退还风险金。

急求新员工试用期考核制度

3，试用期考核知多少

试用期考核合格证明表格应该手工填写按照医师资格考试报名信息代码手册所述：应选填对应的类别;试用期岗位专业:应选填内外妇儿十一、试用期岗位类别代码（一）执业医师临床医师 110 口腔医师 120 公共卫生医师 130 具有规定学历的中医医师 141 中西医结合医师 142 具有规定学历的蒙医医师 143 具有规定学历的藏医医师 144 具有规定学历的维医医师 145 师承和确有专长的中医医师 341 师承和确有专长的蒙医医师 343 师承和确有专长的藏医医师 344 师承和确有专长的维医医师 345 （二）执业助理医师临床助理医师 210 口腔助理医师 220 公共卫生助理医师 230 具有规定学历的中医助理医师 241 中西医结合助理医师 242 具有规定学历的蒙医助理医师 243 具有规定学历的藏医助理医师 244 具有规定学历的维医助理医师 245 师承和确有专长的中医助理医师 441 师承和确有专长的蒙医助理医师 443 师承和确有专长的藏医助理医师 444 师承和确有专长的维医助理医师 445 试用期间工作的基本情况：勤学善问、任劳任怨、踏实肯干、认真努力…… 总之，把自己写好点。

试用期是否有考核？99%的公司会回答你有。自然也有例外，比如宝洁，由于他们严把招聘关，且出于对于自己招聘筛选系统的自信，它们在试用期不做考核。但是其他的公司并没有取消该环节，你也许可以说这是他们对于他们招聘环节的不自信。　　由于试用期是有一个时间期限。一般在一个月到六个月之间。对于组织而言，试用期存在的作用无非就是，要通过试用期这段时间在岗的表现，使得他们相信你可以很好的承担以后的工作，并能够有效的与其他团队成员展开合作，相信你就是这么合适组织和岗位的这么一个人。如果发现匹配性不高的话，那么结局可能就很抱歉了。　　而对于组织而言，人员的进出是它保持人员结构最优化的一个最有力的手段。或招聘，补充新鲜的血液，引入新的想法和创见；或通过开除等人员置换的手段，将降低组织效率，影响团队氛围的人员清除出去，在适当的时候，就会采取。但是，无论是进还是出，都是要有一个说法或者说是依据，同时这个依据必须比较科学或者说公平。某种意义上来说，试用期考核，就只是这么一个工具和手段而已。它可能不用，但是很多的时候必须留着，并非是装饰品，很多的时候，老板想要有一个合理的手段，请一个不合适的人离开组织的时候，你告诉他没有，这就很麻烦了。所以，在我看来，绩效管理某种意义上也承担者这种职能。当然，更多的同仁对试用期考核的实践操作比较关心。比如，试用期考核的形式、试用期考核的指标、试用期的考核管理流程等等。今天就里边的几个主题稍微进行下展开。　　试用期考核的形式，其实无非就是那么几种。一般是考试（理论+技能）、述职、领导评分。当然不同的岗位采用不同的方式，不同的公司也有会有不同的组合，大家尽管根据需要来组合自己的形式。　　在国内，一些管理比较规范的企业，又是生产岗位的情况下，通常会采取考试的形式（技能+理论），辅以领导评分，这是有前提的，必须是有这么一个题库存在，而更多的企业，诳论题库，连试用期考核的流程都没有，那么更多的是只有领导评分这一个手段了。当然这个时候，述职也就是一种可以采纳的方式了。作为考核的两种方式，考试，更多的是一种被动的展现，而且常限于纸笔操作，体现的是一些知识与技能的掌握情况。而述职，具有明显的自我展示的成分，不仅可以让相关的领导了解你学习了什么，掌握到什么程度，甚至你的工作习惯、思路，以及对于岗位的运作的观点，都是可以通过这么一个舞台来展现，也更为符合新生代员工的心理特点。个人建议，如果没有正规的试用期考核管理的企业，不妨试试。但是，述职也有其缺点，比如说过分的关注了表达能力，而且每个岗位都是有一定的胜任力要求，述职的方式无法做一种有效的引导，让他们了解到哪些能力是这个岗位上应该具有的，考核无法传达出这种信息来。　　考核指标的选择，就是更为麻烦的一件事了。领导要对他们进行评分，评分总是要根据一定的标准，这个标准就是考核指标。有人说，不同的岗位胜任力要求不同，自然考核指标也应该不同。我完全同意，但是，这是比较理想的情况。要进行这么操作的话，这个企业必须要有各个岗位序列的胜任力模型和对应的行为标准，那么才有实施的可能。就算有这么一套东西，在我看来也完全没有必要。　　毕竟试用期较短，按最长期限6个月来算好了，除掉半个月到1个月的入职培训，1个月到3个月左右的在岗培训（一边工作一边培训），我们就会发现，其实这6个月无非就是学习和适应阶段。诸位，如果回想一下自己的成长经历，也会发现，刚开始的第一年说白了是就是学习和适应。那么围绕着试用期考核的目的，我的想法就是找一些在试用期期间能够有效表现出来的，而且确实会影响和预测工作绩效的能力、态度来做考核指标。之前做的方案里边，我将以下几个因素作为指标。　　1、工作成果/导师交代的任务完成情况；　　2、能力：　　1）、学习能力　　2）、沟通能力　　3）、问题解决能力　　4）、思考能力；　　3、态度　　1）、团队精神　　2）、敬业精神　　我就不一一介绍选择每一个指标的具体原因，但是大家可以看到，这几项是在试用期期间能够观察到，也能够有一些关键事件来支撑。当然有一些指标的选择还是因为出于融入企业文化的考虑。我没有将这个将各项能力细分成多个素质项，各项分成多个等级，虽然完全可以做到。在刚开始推行的时候，考核指标不宜多，而细化成多个素质项，某种意义上就相当于增加了考核指标。本来只需给学习能力评分，这下要给更为细化的素质项评分，1个变成3个或者4个，而且要是再分一下等级，看起来科学的很，但只会让人觉得繁琐。而且说实话，试用期的考核，更多的就是一个总体印象的过程，无论你制定多么科学多么操作性强悍的方案，你还是会发现，别人压根就没打算这么操作。　　7个指标，再给予不同的权重，进行下评分，工作量不大，关键是要让他们认可这些指标，一方面去引导他们去采用，一方面也在实践中不断的修改和完善。等到有一天，他们的标准和我们推行的标准能很好的达成一致的时候，细化的时候应该就比较成熟了。

试用期考核知多少

4，如何做好新员工的试用期管理

一、做好岗前培训工作。新员工进入公司后，要对新员工进行岗前培训，培训内容应包括企业简介、企业文化、员工手册、产品知识、岗位技能等，对于关键岗位及管理岗位，还应有个性化的培训计划，培训合格后，方可上岗。二、帮助新员工熟悉环境。新员工刚到企业，首先必须熟悉环境、人际关系，才能更好的融入企业。因此，在新员工参加岗前培训前或培训结束后，人力资源部和直属负责人要带领新员工参观厂区，了解企业的整体布局情况，增加新员工对企业的信赖感；带领新员工对工作必须打交道的人员要一一走访，利于新员工开展工作；新员工到部门报到时，部门负责人要组织新员工欢迎会，创造和谐的工作环境，使新员工尽快进入融入团队。三、明确新员工考核标准。在签订劳动合同的时候，要明确试用期内达到什么考核标准，就可以转正，让新员工清楚自己阶段性的目标在哪里。考核标准是新员工转正的重要依据。部门直接负责人、入职引导人要帮助新员工达到考核标准，顺利转正。四、为新员工指定入职引导人。入职引导人是新员工的教练，是新员工的师傅。一些企业虽然引入了入职引导人制度，但大部分流于形式，这是非常遗憾的。企业要想把入职引导人制度做好，必须注意两点：一是要选对人。“教会徒弟，饿死师傅“，这是国人的老传统。因此，入职引导人要具备热情、奉献、岗位技能熟练等要求，而不是随便找一个人就可以了。二是建立评价机制。新员工试用期考核达标，入职引导人可加薪、晋升、获得培训机会等，如考核不达标，则取消入职引导人资格，但这都需要完整的人力资源制度做支撑。五、做好新员工关怀工作。试用期内，人力资源部及直接负责人要定期或不定期和新员工保持沟通，了解新员工与岗位的匹配度，面临哪些困难；工作表现优秀和不足的地方在哪里；有哪些后顾之优等，沟通的目的是及时了解新员工思想动态，以便有针对性的进行辅导或帮助，让新员工顺利转正。总之，企业要想做好新员工的试用期管理工作，应从以上五个方面加以重视，并制订规范的流程，关爱新员工，培养新员工，为新员工营造一个和谐的成长环境，帮助他们快速融入团队，平稳度过试用期，成为企业需要的人才。

为您转载以下资料，仅供参考，如有具体问题再进行探讨。新员工刚到企业时，面临新的工作、新的环境、新的人际关系，往往面临着一些压力和挑战，如果不加以管理，新员工在试用期内很容易离职，从而导致招聘工作前功尽弃，这是非常不可取的。根据笔者辅导的企业来看，基本上都是把员工招进来以后不闻不问，“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”,导致员工在试用期内成了离职率高发的阶段，甚至还有很多员工选择了主动离职。据相关机构调查，试用期内员工流失率高达50%以上。因此，做好新员工试用期管理工作，让新员工顺利度过试用期，企业必须引起高度重视。那么，如何做好新员工试用期管理工作呢？笔者建议如下：一、做好岗前培训工作。新员工进入公司后，要对新员工进行岗前培训，培训内容应包括企业简介、企业文化、员工手册、产品知识、岗位技能等，对于关键岗位及管理岗位，还应有个性化的培训计划，培训合格后，方可上岗。一些企业新员工进来后，有的没经过培训就上岗，有的即使培训了也是走形式，这都是非常不可取的。二、帮助新员工熟悉环境。新员工刚到企业，首先必须熟悉环境、人际关系，才能更好的融入企业。因此，在新员工参加岗前培训前或培训结束后，人力资源...为您转载以下资料，仅供参考，如有具体问题再进行探讨。新员工刚到企业时，面临新的工作、新的环境、新的人际关系，往往面临着一些压力和挑战，如果不加以管理，新员工在试用期内很容易离职，从而导致招聘工作前功尽弃，这是非常不可取的。根据笔者辅导的企业来看，基本上都是把员工招进来以后不闻不问，“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”,导致员工在试用期内成了离职率高发的阶段，甚至还有很多员工选择了主动离职。据相关机构调查，试用期内员工流失率高达50%以上。因此，做好新员工试用期管理工作，让新员工顺利度过试用期，企业必须引起高度重视。那么，如何做好新员工试用期管理工作呢？笔者建议如下：一、做好岗前培训工作。新员工进入公司后，要对新员工进行岗前培训，培训内容应包括企业简介、企业文化、员工手册、产品知识、岗位技能等，对于关键岗位及管理岗位，还应有个性化的培训计划，培训合格后，方可上岗。一些企业新员工进来后，有的没经过培训就上岗，有的即使培训了也是走形式，这都是非常不可取的。二、帮助新员工熟悉环境。新员工刚到企业，首先必须熟悉环境、人际关系，才能更好的融入企业。因此，在新员工参加岗前培训前或培训结束后，人力资源部和直属负责人要带领新员工参观厂区，了解企业的整体布局情况，增加新员工对企业的信赖感；带领新员工对工作必须打交道的人员要一一走访，利于新员工开展工作；新员工到部门报到时，部门负责人要组织新员工欢迎会，创造和谐的工作环境，使新员工尽快进入融入团队。三、明确新员工考核标准。在签订劳动合同的时候，要明确试用期内达到什么考核标准，就可以转正，让新员工清楚自己阶段性的目标在哪里，而不是糊里又糊涂。考核标准是新员工转正的重要依据。部门直接负责人、入职引导人要帮助新员工达到考核标准，顺利转正。评价要分阶段进行，而不是等到试用期结束的时候再评价，评价既要关注过程，更要关注结果，评价结果要及时告知新员工。新员工本人认为自己已达到考核标准，也可提出转正申请。四、为新员工指定入职引导人。入职引导人是新员工的教练，是新员工的师傅。一些企业虽然引入了入职引导人制度，但大部分流于形式，这是非常遗憾的。企业要想把入职引导人制度做好，必须注意两点：一是要选对人。“教会徒弟，饿死师傅“，这是国人的老传统。因此，入职引导人要具备热情、奉献、岗位技能熟练等要求，而不是随便找一个人就可以了。二是建立评价机制。新员工试用期考核达标，入职引导人可加薪、晋升、获得培训机会等，如考核不达标，则取消入职引导人资格，但这都需要完整的人力资源制度做支撑。五、做好新员工关怀工作。试用期内，人力资源部及直接负责人要定期或不定期和新员工保持沟通，了解新员工与岗位的匹配度，面临哪些困难；工作表现优秀和不足的地方在哪里；有哪些后顾之优等，沟通的目的是及时了解新员工思想动态，以便有针对性的进行辅导或帮助，让新员工顺利转正。

1. 严把招聘关：公司在招聘的时候都会对应聘者进行全方位的考察，优选适合的人才，另外就是跟应聘者说清楚公司的各种情况，也让他自己去考虑是否能够适应。2. 入职面谈：公司有一个入职的承诺书，将之前员工离职的原因列在上面，由人力资源部负责与入职者进行面谈，例如对电话销售是否有兴趣，家庭对你择业的影响，并将面谈记录存入该员工的档案中。3. 新员工交流大会：每个月组织当月入职的新员工交流大会，由人资部组织，听取新员工对公司的各项意见，并进行解答，好的意见会在一个月之内实施。让新员工看到公司对他们的意见是重视的。4. 新员工面谈：员工入职1-2个月左右，人资专员要与新员工进行面谈，询问他工作的现状，是否能够进入工作状态，对部门和经理是否有意见，生活上是否有困难，体现公司对员工个人的关心，这个利用中午11点-11点半就可以进行，一个人大概15分钟左右。5. 辅导员制度：每个部门会给新员工安排专门的辅导员，对辅导员进行一定的奖励，让大家有指导新员工的积极性。6. 离职面谈：在员工离职时，人资部与部门经理要与该员工进行离职面谈，询问离职原因，对公司及部门的意见，未来的发展方向，是否需要公司提供帮助，是否需要写推荐信。7. 离职原因分析：依据离职面谈的结果每季度进行离职原因分析，公司也会根据这些分析报告适当调整人资策略。

试用期，在更多的时候被理解为考察期，主要用来检验新员工的工作能力及个人素质。在这个层面上企业或用人部门往往扮演的是“如来佛”，而新员工是“孙悟空”，一个摊开手掌看有多大能耐，另一个却想实际感受企业，想在工作中尽量表现出自身的才干。但是企业与新员工之间却往往有个误区：员工不了解企业（部门领导）的对自身期望所在（不知道在工作中领导希望自己如何做）；员工所表现出来的不是企业（部门领导）所期望的。现实中，更多的做法是部门领导扮演的是站在傍边观察的角色，不上前指导，等出了问题又是痛批一顿，这样持续下去不但会严重打击新员工的工作积极性，更限制了新员工工作创造性的发挥。上述这两种做法，从人才培养的角度来说，都是要不得的，这样做的同公司的人才战略是背道而驰的。从哲学角度讲，任何新事物的发展都有其内因（本性）主导的一面，但只有同外界力量的共同作用下才会朝着即体现自我又与自然（外界）相和谐的方向发展。公司在二次创业的阶段，提出人才战略，首先就必须营造出一种“育人”的大环境，这就要求我们每个部门负责人都能成为“伯乐”，在新员工入职以后，要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过...试用期，在更多的时候被理解为考察期，主要用来检验新员工的工作能力及个人素质。在这个层面上企业或用人部门往往扮演的是“如来佛”，而新员工是“孙悟空”，一个摊开手掌看有多大能耐，另一个却想实际感受企业，想在工作中尽量表现出自身的才干。但是企业与新员工之间却往往有个误区：员工不了解企业（部门领导）的对自身期望所在（不知道在工作中领导希望自己如何做）；员工所表现出来的不是企业（部门领导）所期望的。现实中，更多的做法是部门领导扮演的是站在傍边观察的角色，不上前指导，等出了问题又是痛批一顿，这样持续下去不但会严重打击新员工的工作积极性，更限制了新员工工作创造性的发挥。上述这两种做法，从人才培养的角度来说，都是要不得的，这样做的同公司的人才战略是背道而驰的。从哲学角度讲，任何新事物的发展都有其内因（本性）主导的一面，但只有同外界力量的共同作用下才会朝着即体现自我又与自然（外界）相和谐的方向发展。公司在二次创业的阶段，提出人才战略，首先就必须营造出一种“育人”的大环境，这就要求我们每个部门负责人都能成为“伯乐”，在新员工入职以后，要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致。只有形成这样一种“育人”的环境，才能在一定程度促进新员工的快速成长，避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。