强文化，增强文化软实力与实现民族伟大复兴关系

本文目录一览

1，增强文化软实力与实现民族伟大复兴关系
2，强势文化特征和弱势文化的特征
3，什么是强文化
4，怎样做好做强企业文化企业文化应该在哪些方面下大力气

1，增强文化软实力与实现民族伟大复兴关系

这道题的正确答案是：①文化与经济相互交融。强大的经济实体取决于依托文化的科技创新的力量说明科学技术在经济发展中的作用越来越重要，文化生产力在现代经济总体格局中的作用越来越突出。②思想道德建设是发展中国特色社会主义文化的中心环节。抓住思想道德建设的中心环节，提高全民道德素质，激发社会向善的能量，能够夯实文化软实力的根基。③文化是民族的，又是世界的。提高文化软实力，要推动中华文化走向世界，增强中华文化国际影响力。④中华文化源远流长、博大精深，其力量深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。提高文化软实力，需要我们树立高度的文化自觉和文化自信。望采纳我的回答。

苦练内功提升国民素质

增强文化软实力与实现民族伟大复兴关系

2，强势文化特征和弱势文化的特征

1.强势文化特征：第一，强势文化的基础是“以人为本”而非“以国为本”，强势文化的主体即拥有者已经由一元（如国家）蜕变为多元（国家、企业、社会组织、国际组织、个人）。第二，文化本身是一种软力量(Soft power)，强势文化之所以强势，首先是其本质上对受众或消费者具有强烈的吸引力，是可以直接或间接满足接受者、消费者各个层次需要（马斯洛）的服务，而且，这种服务是受众和消费者心甘情愿（起码看上去是心甘情愿）地主动接受的。第三，文化的本质是信息，文化本质上具有无限共享性、无限生成性、无限创新性，因此，谁也不能保证自己永远居于强势文化拥有者的位置。强势文化的拥有者和传播者必须不断保持自我更新能力（因此会表现出不同的时期会出现截然不同的强势文化。例如中国的70年代和当代呈现的不同强势文化）第四，文化传播通过传媒不间断的系列化议程设置形成“思维定势”、“传媒定型”和“拟态环境”，直接影响人们的生存方式、生产方式、认知结构和价值观念——社会生活方式，所以，我们认为跨国传媒本质及其传播主体的文化观念和传播动机必须是健康积极乐观向上的。 2.弱势文化是指依赖强者的道德期望破格获取的文化，也是期望救主的文化。迷信、宿命、贪执是弱势文化的几个突出的特征。建议你去看看《天道》，里面就有阐述过这些。

强势文化特征和弱势文化的特征

3，什么是强文化

强文化(strong cultures)是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。它决定了人们应当做什么，不应当作什么。强文化的组织对此有十分明确的价值认同。强文化对于员工行为的影响大，与降低员工的流动率有更直接的联系。　　强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚定,组织文化就越强。组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。　　强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率有更直接的关系。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。强文化的一个特定效果是降低流动率。在强文化中，组织成员对于组织的立场有着高度一致的看法。这种目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。而这些特征反过来有使员工离开组织的倾向降低。　彼得斯和沃德曼的观点是强文化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。　　(1)强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；　　(2)强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；　　(3)强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。

什么是强文化

4，怎样做好做强企业文化企业文化应该在哪些方面下大力气

加强宣传栏、目视板、员工手册等方面的工作。企业文化宣传要领导带头贯彻执行，起表率作用。

中国企业文化网讲师团团长王玉祥：探讨进行企业文化建设时企业内外的专业人员如何配合的问题时，首先应了解在这一工作过程中双方专业人员各自应完成哪些工作。　　对企业外部（即社会上的）企业文化咨询师而言，当他们与企业建立工作协议后，应在议定的时间内进驻企业，然后在议定的时间内，一般完成如下工作：　　——对企业原有企业文化状况进行调查评估。这包括一系列专业性很强的工作，如问卷调查、座谈会、个别访谈、数据处理、资料汇总分析并形成文字材料。　　——组织企业各层次员工讨论调查评估结果，以进行补充完善。　　——在调查评估报告的基础上进行企业文化建设的规划设计。　　——组织企业各层次员工讨论规划设计报告，一般需要几上几下的反复多次的讨论过程，才能初步定稿。　　——请社会上有关专家进行专业评议，以便进一步集思广益。　　——按规划设计报告的内容，对企业员工进行企业文化导入工作，还包括一系列培训、拓展活动安排等。　　——对工作进行验收。　　——在议定的时间内对工作进行随访。　　对企业内部的专业人员而言，在上述的工作过程中要进行的工作也很多，很繁重，一般要进行如下工作：　　——选择适合的社会上的企业文化咨询师，将他们的情况向企业领导汇报，以便决定人选。　　——在调研阶段要向企业文化咨询师介绍企业情况，并安排各种调查活动的进行与保证信息及时反馈到咨询师手中。　　——与咨询师一起组织各种评议会议和导入活动。　　——帮助咨询师协调在企业工作期间的各种工作关系，以及咨询工作结束后的验收、随访等许多具体事宜。　　经由上面的简单介绍，已经不难看出：在企业文化咨询中，企业内外专业人员的工作中存在着许许多多的交叉与合作关系。因此，不难理解“配合”在咨询工作顺利进行中的重要地位。为从根本上解决好“配合”问题，企业内外专业人员要首先从认识层面上澄清一些观念。　　一是“主次转换”观。所谓的“主次”有两层意思。一方面，在企业文化建设中，从本质上讲企业员工是主导方面，不论由企业自己设计规划，还是外聘专家帮助设计规划，最终是要符合企业员工的愿望与社会的认可才能成功；另一方面，咨询是专业技术很强的工作，在咨询过程中，许多调研与设计工作，咨询专家有可能比企业内兼职人员更专业一些，有可能在具体工作中处于主导地位。明确了在不同问题上的主次关系，双方就会主动协调在工作中的“角色扮演”了。外部专业人员会自觉尊重内部专业人员的工作，内部专业人员也会主动配合外部专业人员的工作。　　二是“义利协调”观。咨询工作是知识密集型的服务工作，咨询专家多是高学历、高名望、高知识、高资历，在某一方面学有专长的人。在市场经济环境中，企业文化咨询基本上纳入了商业运作的轨道，专家的服务也应是有偿的。商业运作的结果，一方面是使服务越来越规范，促使从业人员在竞争中要主动提高专业水平；另一方面，又会给企业内外专业人员在工作配合中带来一些心理距离，处理不好则成为工作的障碍。　　如果双方充分认识到企业文化咨询工作社会意义的方面，就容易协调双方的“义”与“利”，在工作中感情融洽，配合就会自然而然地实现了。　　解决了上述一些认识层面的东西后，为保证双方工作关系的协调还要注意在确立双方咨询服务协议（合同）时，要尽可能详尽、准确，切忌不要事先为争取早日签订合同而对工作提出不恰当的条件，而在执行中无力履约又不能取得对方谅解，而造成工作不能配合。例如，为了竞争而过度压低服务费用，结果工作进行中咨询质量受影响，双方协作关系也就难以维持了。

去看看管理学好了,但始终认为企业文化只是一种廉价的激励手段