上海市政府绩效评估体系问题，蔡立辉的政府绩效评估是什么时候出版的

来源：整理时间：2022-12-02 20:49:04 编辑：上海生活手机版

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1，蔡立辉的政府绩效评估是什么时候出版的
2，企业绩效评价的意义
3，如何设计电子政务绩效评价的指标体系
4，政府监管绩效指标体系用什么方法
5，企业建立合理的绩效考评体系有何困难
6，如何处理好企业薪酬公平分配问题
7，目前平衡计分卡绩效考评方法在实际应用中还存在哪些局限性

1，蔡立辉的政府绩效评估是什么时候出版的

政府绩效评估体系是一个系统，是包括价值体系、指标体系、规范体系和组织体系在内的统一整体。价值体系确定绩效评估的目标和意义，体现政府绩效的价值导向，进一步影响评估对象的工作重点和行动方向。指标体系确定绩效评估的内容，反映政府履行

我不会~~~但还是要微笑~~~：）

蔡立辉的政府绩效评估是什么时候出版的

2，企业绩效评价的意义

　　绩效评估的作用　　第一，传递组织的价值观和文化。　　员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果（组织寻求的目标）和过程（可接受的方法）而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。　　第二，监测战略和目标的执行情况。　　有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要原因不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。　　第三，发现问题，寻找组织的绩效改进点。　　通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。　　第四，公平合理的评价与报酬员工。　　绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。　　第五，提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能。　　绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平时不会主动、不太愿意去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能；下属将更为关注自已的绩效，想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的技能。　　第六，建立沟通与反馈的平台。　　绩效评估是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这个过程中，上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。　　第七，建立基础管理平台。　　要提升绩效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据的支持，通过绩效评估的推进，可以加强组织内部的基础管理，建立起规划的基础管理平台。

企业绩效评价的意义

3，如何设计电子政务绩效评价的指标体系

● 统一认识，加强领导　　推进电子政务建设是国家大事，必须按照国家信息化领导小组的决策，统一部署，稳步推进。电子政务建设协调小组负责　　研究和协调电子政务建设中的重大问题。国务院信息工作办公室具体负责制定总体规划，协调、指导和推进电子政务建设。● 明确分工，各司其职　　电子政务网络平台建设，由电子政务建设协调小组负责协调、指导，具体工作由国务院办公厅牵头，组织有关部门研究提出实施方案;业务系统和信息库建设项目，按《电子政务一期工程建设任务》规定的分工组织实施;为了保证电子政务建设的顺　　利进行，国务院信息化工作办公室要在近期内，协同或组织有关部门，加快电子建设的标准体系和安全规范的制定，明确提出统一的地址、域名、路由、信任和密码体系、项目管理等方面的规范，为各部门和地方的电子政务建设创造条件。● 稳步推进，不搞重复建设　　各部门和部门要按照本指导意见，统一认识，加强领导，制定规划，积极稳妥的做好点在政务建设工作，特别要加快信息资源开发和业务系统建设，要从实际出发，逐步规范业务流程，增加网上业务，加强服务和公共管理。各地方要按照统一要求，加快整合业务系统和信息资源，建成或调整　　为与中央政务网络标准一致的省市政务统一网络平台，要充分利用现有资源和现有网络平台条件，不搞重复建设。● 利用统一网络平台　　各部门已经建设的业务系统和网络，要按照统一规划和标准，抓紧调整，逐步规范和完善，实现原有系统与统一网络平台的互联互通，新建的业务系统，原则上要利用统一的网络平台。●　规范试点　　电子政务建设要抓好试点与示范工作，统筹规划、明确重点、抓出实效，防止一哄而起、盲目追风。国办和科技部等有关部门已经开展的电子政务试点和示范工程，要根据本指导意见提出的任务和要求，进行调整，逐步纳入电子政务建设的总体规划。●　保证建设和运行资金，做好项目管理　　电子政务建设所需资金，采取中央政府和地方政府分别负担的方式予以解决。中央电子政务系统的建设资金，从中央预算内基本建设资金安排;中央电子政务系统建成之后的运行经费，由财政部有关部门在预算中予以安排。地方电子政务系统的建设资金和运出的电子行经费，由地方政府负担。对确有困难的地区，中央财政给与一定补助。按照国家基本建设项目审批程序，加快推进本文件所提政务建设项目，有关职能部门要做好立项审批的前期工作、项目审批、采购招标、监理和验收工作。●　创造有利于电子政务的外部环境　　加快制定电子政务建设技术政策，实施有利于国内信息产业发展的采购政策，创造好的外部环境，促进国内软件和系统集成产业的发展;制定电子政务项目概算标准，保障进行维护和培训经费，特别要合理确定和提高软件费用占项目总投资的比重;研究建立电子政务绩效评估机制。金鹏信息电子政务解决方案

如何设计电子政务绩效评价的指标体系

4，政府监管绩效指标体系用什么方法

政府绩效评价的指标要素主要是：经济指标，一般指管理项目中占用资源的水准；效率，关注的是投入与产出的比例关系；效果通常指公共服务实现标的程度，是衡量公共服务的重要指标；行政能力，把效率和效益结合起来的衡量指标；公正，指接受公共服务的团体和个人都受到公平的待遇以及社会弱势群体能同等享受公共服务的补偿机制。政府绩效的侧度重在关注结果，而不应是政府活动关注型，也不应是投入关注型。绩效如以政府活动与投入为度量，就可能导致政府劳民、扰民与资源的浪费。必须以“结果”作为政府绩效的度量，这才可以保证绩效预算起到改进公共资源配置效率的作用。绩效只关注结果而不是政府活动与投入，也必然有力地时时提醒政府官员，其活动与投入不得偏离为民造福这个目标。根据我国环境问题严重的实际，生态环境指标要作为考核政绩的重要参数。那些确保经济和生态环境协调发展的干部应被评为称职或优秀等级；那些因片面追求经济增长而破坏生态环境、造成污染指数居高不下的干部应被评为不称职等级。

1.指标不完善表现分类不完善表现之一：缺少真实且全面的反应企业绩效的评价体系。企业绩效评价方法中的指标一般为财务指标，且占据比重较大。而所剩部分较小为非财务指标。不完善表现之二：难以可持续发展。前文所述，大部分指标为财务指标，非财务指标只占据微不足道的一部分。然而，过分的使用财务指标，会很难实现可持续发展。势必错误的引导企业的发展方向，收获短期的经济效益，而影响了长期可持续发展。不完善表现之三：缺乏可信性。非财务指标占据微小部分且尚不完善，其内容大都为评估性指标，缺少规定的评定方法，凭借主观分析进行评估，缺乏客观数据，因此主观因素占据评估过程当中的主要地位，进而缺少可信性。不完善表现之四：疏忽了内外环境。企业内部评估侧重于单一部门评价，忽视部门与部门之间的影响，同时也忽视了部门与外界之间的联系。按照当今经济管理形势，企业内部的各个部门相辅相成、协作发展，是站在统一战线的合作伙伴。因此不能忽视部门与部门之间的联系问题。根据供应链管理理论，企业与外部环境也有着利益一体化的合作关系，因此更不可忽视与企业相关的外部环境。 2.关于固定的权重设计缺陷分析绩效评价体系指标需要权重设计。在我国，企业大多采用各项指标权重固定的方法，这就造成了评价结果客观性较少，主观性较强，在如实反映企业经营情况上，难以准确实现。权重设计问题存在着较为明显的缺陷。企业绩效评价体系是一个完整的指标体系，要同时满足各方面的需求，以一个固定模式去衡量多种差别性企业，显然是不合常理的。现有的固定权重设计应该结合实际情况全面改善。 3.分析影响评价效果发挥作用的各项因素正常情况下，评价结果会发挥其应有的作用，但由于企业绩效评价本身存在着缺陷，且由于各种因素的影响，其作用的发挥并不尽人意。以下是对影响因素的综合分析。影响因素一：行业与行业之间存在性质上的差别。有些企业性质特殊且凭借其特殊性得到良好的评价效果，而非通过企业的努力经营。其代表性行业为垄断性行业。然而也存在着个别企业由于性质原因，尽管勤谨努力，有明显的业绩增长与良好的发展前景，却在评价结果上较为惨淡的情况的发生。影响因素之二：缺乏制度性保障、得不到政府等相关单位的支持。没有受到足够的保障与支持进而评价结果得不到重视，影响了干部的奖惩与任免等，间接导致了对工作人员的勉励事倍功半，这也是影响绩效评价充分发挥作用的重要原因。

5，企业建立合理的绩效考评体系有何困难

转载以下资料供参考企业绩效考核出现的问题绩效考核是每个企业的日常功课，公平、公开和公正的考核，可以最大限度地调动员工的积极性和创造性，使企业和员工都获得发展。但是，绩效考核始终是手段，实际考核中存在的问题往往会阻碍其激励作用的发挥，甚至产生负激励。那么，企业应该如何对症下药，让绩效考核真正发挥良好的效果呢？本文主要分析了企业绩效考核中存在的几个常见问题，逐一探索原因，并提出有效的改进措施，籍此给企业的人力资源管理提出一些参考性的意见，力图让企业的绩效考核更有成效。一、绩效考核“大锅饭”绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，这样，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚，实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因，其共同的后果都是不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。与此同时，要在企业内部引入竞争机制。我们的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，事实上，团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破“大锅饭”。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股子热情努力工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果都是一个样，每一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一方面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源结构的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。二、绩效考核与工作不对等企业在绩效考核中往往有着这样的问题：工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此，如何把握考核与工作量及工作难度的关系，充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题。作者所在的企业也考虑尝试以下的措施：根据工作量多少、难易程度及受不确定性因素影响的轻重，在考核时给予该员工相应上升或下调空间。但是，由于上述因素都是定性因素，在实际操作中要把握好其“度”很困难；况且，各被考核团队的性质可能不同，例如有的是研发、有的是生产、有的是管理，其工作的难易程度无法有效对比。要从根本上解决这个问题，还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合，人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施，对工作干得多干得好的人员，及时进行奖励，方式可以是口头表扬、物质奖励；长期解决措施，根据工作业绩、工作能力等综合考核，从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然，这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核，企业的领导也要心中有数。三、任务考核还是目标考核任务考核是指对与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分，对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。由于任务考核简单易操作，短期效果明显，因此企业往往喜欢实施单纯的任务考核，但是，面对某些过程复杂的工作、长期目标的实现以及不可预料的因素，任务考核往往无能为力。例如：对科研项目，要经历立项、准备、反复实验、试生产等多个阶段，短时间内看不出成果；对与外部有关联的工作，如与政府机关、其它公司打交道等，由于对方的情况变化可能推迟或取消。对以上这些工作的绩效考核如果只是简单的任务考核，可能会造成短期考核任务都完成而长期目标却没有实现，这样，绩效考核就失去了意义。目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此，企业要达到有效的绩效考核，应该是将任务考核与目标考核相结合，对常规及短期工作着重任务考核，对长期工作坚持任务考核与目标考核并重，结合总体时间安排来考虑，原则上要不影响总体进度，同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。四、项目管理的片面考核企业是一个整体，其内部有着千丝万缕的联系，往往是一项工作会牵扯到多个部门，例如针对某个大客户的营销，涉及到的除了销售部门，还有技术、生产、财务等多个部门，各部门通力合作才能最后完成工作，因此企业会从这些相关部门抽调人员，组成临时小组，待工作完成即解散小组，这就是矩阵式的项目管理。项目管理以项目为对象，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。但是，对项目管理的考核经常有着这样的问题，片面考核项目组中某一些成员，这样可能出现未出错的成员受打击，未考核到的成员不作为，使得整个项目组的工作不能按时完成，项目管理片面考核的局限性显而易见。作为改进措施，可以从项目管理的角度出发，进行严格的流程控制，在清楚了解工作流程的情况下，进行全面考核。这样，如果工作未能保质保量的完成，不管是哪一个环节的问题，都能追根溯源，顺利的找到责任人及责任单位，及时进行修正，也只有这样，才能奖勤罚懒，真正发挥项目考核的激励效果，达到绩效考核的目的。五、绩效考核如何落实绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性，考核的原则是公平、公正及公开。但是，企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见，增加考核的透明度，考核沟通就非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。同时，为加强考核的落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核；进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，如采取抽查、座谈的方式，掌握绩效考核的实施情况，对考核中出现的不正常现象予以及时披露，指导考核的正确方向，从而强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。

6，如何处理好企业薪酬公平分配问题

首先要进行绩效考核，不管考核的项目有多少，都作为分配的依据。其次就是考虑贡献大小。

权威世界标准《人力资源学》

建立有效的报酬激励机制将充分调动员工的工作热情，提高组织绩效，减少道德风险。薪酬体系设计通常要遵循公平性、竞争性、激励性和经济性等原则。薪酬的公平性原则包括外部公平、内部公平和自我公平。外部公平指企业各岗位，特别是供给有限的稀缺型人才，其薪酬水平相对于外部市场应具有一定的竞争性；内部公平和自我公平体现在企业以岗位价值、个人能力素质和业绩贡献作为薪酬分配的主要依据。因此，薪酬体系设计有两项很重要的工作。其一，为确保薪酬的内部公平，需在岗位分析的基础上，根据岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性，在一套统一的评价体系之下对企业所有岗位进行评价，以确定岗位的相对价值；其二，为确保薪酬的外部公平，需根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于供给有限的稀缺型人才，使其薪酬高于其他企业而具备竞争性；对于普遍性的劳动力，使其薪酬不低于市场平均水平，将人员流失率控制在适当范围。通常情况下，会存在这样一种误解，认为薪酬设计很难兼顾内外部公平。因为用一套评价体系对所有岗位进行评价，根据各岗位的得分，会形成一条平滑曲线，岗位与得分之间形成对应关系，满足某个函数。而确保薪酬的竞争性，则首先需要根据供给关系，将岗位划分为关键岗位和通用岗位，与外部市场比较，确定薪酬水平。这势必会打破内部公平确立起的相对平衡，即各岗位之间的相位价值。这种误解源于薪酬体系设计者忘记岗位评价为了什么。岗位评价只用于确定岗位间的相对价值，为划分岗位等级提供依据，而不直接用于岗位薪酬的货币化。岗位薪酬的货币化的步骤为：首先，在岗位评价的基础上，明确划分岗位等级，建立职等系统；然后，根据外部薪酬市场调查和内部薪酬现状，确定各职等的薪酬水平。外部薪酬调查是有针对性的，针对行业、地区和关键岗位；内部薪酬现状则要考虑企业目前的薪酬水平和预计的薪酬总额。我们可以看到，职等本身就是一个区间的概念。通过岗位评价，只是将各岗位划分为一个个子集合，即只是将所有岗位分堆，其实没有量化薪酬的动作。因此，在结合外部薪酬市场和预计薪酬总额确定总体及各岗位薪酬水平时，不打破这个大的平衡（子集合之间的相对位置）即可。所以，薪酬体系设计应当也可以从技术上兼顾内外部公平。内部公平体现以岗位价值付酬的原则，通过岗位评价，根据各岗位对企业的贡献不同，确定了薪酬的倾向；而人才供给关系、外部薪酬市场水平和企业薪酬总额控制使薪酬货币化，从而使薪酬体系既保证内部的平衡性，又确保外部的竞争性。

转载以下资料供参考实现薪酬公平的措施1、建立并宣传合理的薪酬文化。薪酬文化是全体员工对企业薪酬分配的一种共同的价值观，其中一个重要的组成部分便是对薪酬公平的看法，企业必须建立并宣传合理统一的薪酬文化，以使全体员工对薪酬公平有个统一的认识和标准。在薪酬文化的建设和宣传中，企业必须对“投入”和“有效投入”、“薪酬”和“部分薪酬”、“全面的薪酬”做出明确的解释，进而建立统一的薪酬公平标准。员工在进行薪酬公平与否的判断时，所使用的应该是“有效投入”和“全面的薪酬”的概念。同时，注重对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要“按酬付劳”，“按酬付劳”是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。最后，要倡导一种公平竞争的文化，创造公平竞争的环境和机会。2、建立科学的绩效管理系统和薪酬管理系统。根据亚当斯的公平理论，影响员工分配公平感受的主要是投入和回报（也就是全面的薪酬），因此，科学合理、全面准确地评估员工的投入是员工薪酬分配公平的基础。要做到薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系统的建设工作，薪酬体系建设主要考虑三个方面：外部公平、内部公平和个人公平。企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。我国企业的问题在于，薪酬体系比较混乱，要得到一个准确的薪酬调查报告很难，许多企业，即使人力资源部经理也不知道企业全体员工的薪酬状况，高层职位尤其如此；而且，众多企业将薪酬当作一种机密，不愿轻易接受薪酬调查。内部公平要求进行严格的职位评估，也就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。而当前我国众多企业恰恰没有对职位价值进行科学合理、系统严格的分析和评估，问题主要表现在：对各岗位没有进行严格的工作分析，各岗位职责缺乏明确的说明，各岗位之间可比性很差，即使进行了工作分析，也是不得要领，主观性过强，根本不能反映各职位的真实价值；薪酬要素的选取也没有考虑到企业文化、职位类型的特点，等等。当前，随着全球经济的一体化和日趋激烈的市场竞争以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性需要的加强，企业在薪酬的外部公平性方面的考虑已经越来越多的超过企业对于薪酬内部公平性的考虑。个人公平则要求开发一个科学合理的绩效管理系统，客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。一般而言，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必须存在合理的差距，通常需要在薪酬构成中增加绩效薪酬，根据绩效评估的结果按照预定的标准发放，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。目前，我国众多企业在绩效管理上存在很多问题，主要表现在：缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效管理系统；绩效实施时没有进行持续有效的反馈；没有严格科学地实施绩效评估；无论是绩效制度的制定还是绩效评估的实施都缺乏员工参与；评估结果的主观性、随意性较强；没有将绩效评估的结果与晋升、培训和薪酬紧密结合起来，等等。3、完善员工参与制度。薪酬分配的过程影响着员工的薪酬公平感。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会增强。因此，应该完善员工参与制度。不管是绩效管理系统还是薪酬管理系统的建立和执行都要吸收员工代表参与，比如绩效目标和评估指标和标准的制定，绩效信息的收集，职位评估，等等，都要让员工参与进来，让员工对薪酬决策有充分的了解。4、做好薪酬沟通工作。薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所做出的薪酬决策则往往容易获得员工对企业薪酬公平的认同。企业的薪酬制度制定以后，首先要在企业内部大力宣传，向员工解释清楚实施这一方案的原因，以及方案的具体内容，让员工了解并认同薪酬制度制定的依据和过程，让他们觉得与其他企业同类可比的岗位薪酬相比，与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的，为了做到这一点，薪酬管理者必须经常进行员工薪酬满意度调查，了解员工对公司薪酬体系的意见，必要时公布市场薪酬调查结果，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系。在条件允许的情况下，员工应该能及时、准确、方便、高效地获得企业在薪酬方面的各种信息，包括企业的薪酬结构是怎样的，员工的薪酬是如何决定的，调薪政策，等等。这对增强员工的薪酬公平感，激发员工的工作积极性有重要作用。5、建立绩效和薪酬申诉制度。申诉是影响公平的重要因素，如果在实施过程中缺乏申诉，再完善的制度也难以严格执行，产生不公平问题，因此，有必要建立申诉制度。人力资源部应当确立两个系统，一个是公司员工绩效与薪酬评审系统，由人力资源部牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担监督评审绩效评估结果和薪酬发放的任务。另一个是公司员工申诉系统，为了广开言路，为员工提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉系统，在人力资源部设立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业建立了劳动争议调解小组，此项工作亦可由其承担。平常应注意绩效反馈和沟通，允许员工就绩效评估和薪酬分配发表意见，尽可能达成共识。如果员工仍不满意，可以通过申诉渠道，要求更高一层的领导者听取员工申诉，并给予解决。6、在效率优先的前提下，照顾没有效率的员工。由于各种各样的原因，员工在薪酬分配的机会上不可能完全平等，有些员工，工作态度很好，责任心也很强，但是工作能力和工作绩效都不理想。对待这些员工，一方面，应重新分析他们所具备的能力和工作要求，加强培训和督导，培养他们的能力，直至胜任工作；另一方面，应考虑换岗，将他们安排到适合他们能力的岗位上，做到适人适岗。而不是直接解雇他们，将他们推给社会，这样做不合法也不合理，当然也不公平。当然，如果一个员工经过这样的处理流程后绩效仍然不合格，就应该将他淘汰，因为长期留住此人会增加绩效优秀的员工的不公平感。

7，目前平衡计分卡绩效考评方法在实际应用中还存在哪些局限性

作为一种科学的绩效管理理论和方法，无论是在企业还是公共部门，平衡计分卡的应用都大大提高了绩效管理的效率和质量。通过前文对我国目前绩效管理存在的问题可以看出平衡计分卡可以在公共部门进行推广，其对政府部门绩效管理具有重要的变革意义。　　一、帮助政府部门建立统一的管理框架和实践工具。　　平衡计分卡是战略管理的基石，其设计之初就是为了帮助管理者将战略规划转化为战略行动。平衡计分卡指标体系是组织绩效评估的重要参数，并为沟通和应用评估结果进行管理提供可行性。平衡计分卡使用可衡量的指标，再加上一些定性的评估，即注重组织目标的实现，也关注个人潜能和成长，对组织绩效的战略化管理起着巨大的驱动作用；　　平衡计分卡也是战略管理的实践工具，平衡计分卡指标体系将战略目标转化分解为分阶段的、具体的、可操作的运作目标，将总目标按照四个层面的内容分解为不同级别，不用职能承担的具体目标。公共部门的战略规划和绩效管成为政府改革的重要趋势，平衡计分卡的理论研究与实际应用，将对如何落实战略实施绩效管理提供新的思路。　　二、有助于明确考核指标，实现战略目标。　　当前我国公共部门绩效考核指标单一模糊，主要表现为考核指标主要关注近期效果而忽视长远的利益，片面追求GDP（财务指标）的增长。这种绩效考核往往会使政府部门产生不正确的绩效导向，损害政府整体、长远的利益，妨碍政府整体战略的贯彻、落实和调整。平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、内部目标和外部目标的平衡。平衡计分卡其他三个指标的设立是结果取得的原因分析，非财务指标不是对财务指标对取代，而是对财务指标对补充。　　三、改善内部运行机制。　　平衡计分卡的一个关键性的指标体系是内部业务流程，这一点对于公共部门来说也具有特别意义。我国政府部门之间的条块分割，职责不明一直是行政体制改革的难点，一方面平衡计分卡的战略导向，联接组织、部门、个人三个层面的目标，在不同部门建立相互关联，相互支持的目标；通过改进工作流程，加强部门交流，这在一定程度上消除部门隔阂、减少跨部门摩擦。另一方面平衡计分卡强调对顾客对关注，也意味着政府与公众之间的要建立起联系，平衡计分卡的实施，实质上是在在公共部门的绩效考核体系中强调自下而上的参与机制和引入公众参与机制，建设一个开放的政府系统，透明政府的内部运作同时不断改进内部流程，促进政府效率的提高。　　四、有利于公务人员的学习和成长。　　建设学习型组织已经成为当代公共部门和私营部门的共同目标，因此在平衡计分卡的设计的四个层面中突出了员工的学习和成长内容。平衡计分卡专门设置员工学习和成长的指标，督促他们学习，还可以设定明确的学习内容，鼓励公务人员之间的相互学习，促进人们在一起互相探讨他们在工作中积累的经验，这就会形成公共组织的一种持久的文化。不仅提升员工的个人素质得到提高，组织整体也会得到进步。　　平衡计分卡被引入我国以来，已经在一些地区进行了实践，积累了一定经验教训，但是总体来看，政府部门的绩效管理体系依旧处于一个落后的状态。建设高效的服务性政府已经成为我国政府行政体制改革的主要目标，平衡计分卡对于提高政府效率、优化内部流程、激励政府更好的为人民服务具有重要的意义，怎样用好平衡计分卡这个工具，探索建立符合我国国情和适应地方特色的平衡计分卡指标体系，使其真正能够促进我国社会经济的整体发展是值得我们今后继续思考探索的问题。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。bsc中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。bsc中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，bsc重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。bsc中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，bsc的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。bsc中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。bsc是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（financial）、顾客（customer）、内部流程（internal processes）、创新与学习（innovation & learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（leading）与滞后（lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。