上海市绩效管理条例，上海通用公司的企业绩效管理制度

来源：整理时间：2022-12-08 02:48:41 编辑：上海生活手机版

本文目录一览

1，上海通用公司的企业绩效管理制度
2，上海基本工资
3，绩效考核案例分析
4，绩效管理办法
5，有明文规定上海社保和公积金必须同步缴纳吗
6，绩效考核管理制度和奖惩条例如何协调
7，如何正确地理解绩效管理的理念求答案

1，上海通用公司的企业绩效管理制度

详见：http://wenku.baidu.com/view/d036c90202020740be1e9b1d.html

额

上海通用公司的企业绩效管理制度

2，上海基本工资

上海市最低基本工资1280元

1280元

1280元，不包括按规定扣除应缴的养老医疗等保险金后实际所得

1280元每月。

上海基本工资

3，绩效考核案例分析

这本身就是绩效体系有问题：1、现在实施的是绩效考核，这是绩效管理体系的一个环节，而不是真正的绩效管理体系，这是主动和被动的关系；2、绩效不是人资部的事情，是全公司一把手的工程；3、战略和方向错误，再好的战术都是04、走出思维、系统误区，才是做好绩效管理的做好前提；

1、考核方案略显复杂，可以更简单！2、考核关键在于前期考核目标的制定；3、考核中往往会忽略绩效面谈环节；

上海绩效考核-绩效管理培训-名课堂企业培训

绩效考核案例分析

4，绩效管理办法

一是不能以罚款的形式扣减工资，要以违反劳动纪律，也就是违反劳动合同的处罚，这是违约性质的处罚，可以说成是违约处罚。二是可对违反劳动纪律、完不成自己的任务等等行为进行处罚。这个根据劳动合同的内容（职工必须遵守企业的规章制度，完成自己的目标任务）。三是扣减工资后，职工实际所得不能低于当地劳动部门规定的最低工资标准。

可以采用其他方法，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。　　在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

留个您的邮箱，我们给您上传一份员工绩效考核管理办法（给您上传的是外部广义的资料），不过绩效考核是需要根据您企业的实际情况来制定，才更有针对性。如想具体咨询绩效考核方面的问题可以来电来函（电话、qq、邮箱均可），我们可以在了解您企业实际情况的基础上，制定具有针对性和可操性制度方案。

5，有明文规定上海社保和公积金必须同步缴纳吗

没有，社保是必须缴纳的，公积金是应当缴纳的，不是同步的。　　《社会保险费申报缴纳管理规定》要求,用人单位应当自用工之日起30日内为其职工申请办理社会保险登记并申报缴纳社会保险费。未办理社会保险登记的,由社会保险经办机构核定其应当缴纳的社会保险费。　　针对一些用人单位未按时足额缴纳社会保险费的情况,规定明确,由社会保险经办机构责令其限期缴纳或者补足,并自欠缴之日起按日加收0.5‰的滞纳金;逾期仍不缴纳的,由社会保险行政部门处欠缴数额1倍以上3倍以下的罚款。　　《中华人民共和国国务院令第350号》(以下简称《条例》)规定国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体应当在设立后30日内办理住房公积金缴存登记，并自登记之日起20日内到银行为本单位职工办理住房公积金账户设立手续;新参加工作的职工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金;　　单位不办理住房公积金缴存登记或者不为本单位职工办理住房公积金账户设立手续的，由住房公积金管理中心责令限期办理。　　逾期不办理的，处1万元以上5万元以下的罚款。单位逾期不缴或者少缴住房公积金的，由住房公积金管理中心责令限期缴存;逾期仍不缴存的，可以申请人民法院强制执行。

有的

6，绩效考核管理制度和奖惩条例如何协调

　　绩效管理的一般定义是，企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。　　行政奖惩一般指的是，企业的各项规章制度规定的针对企业内部门和员工的奖励和惩罚条款。自从企业这种形式诞生的第一天，行政奖惩就出现了。如果把企业比做一个国家的话，那么行政奖惩就是这个国家的法律体系，二者间的差别是行政奖惩有可能会包含一些正向激励的内容，法律体系则不可能包括正向激励。　　行政奖惩覆盖的是企业运营的方方面面，“大到国计民生，小到一张纸屑，”全面性是衡量行政奖惩体系优劣的一个重要标准，而绩效管理则强调“关键”二字，二者皆不可偏废。企业首先需要有一套全面的行政奖惩体系，以约束企业内部各主体的行为，保证企业运营的规范、有序。其次，企业还需有一套科学、系统的绩效管理体系，将促成企业增长、战略目标达成的关键因素选取出来，由相关的责任主体承担。不妨可以这么看，行政奖惩的着眼点主要落在“和平”上，绩效管理的着眼点则更多落在“发展”上，只有“和平”与“发展”齐头并进，企业才能取得成功。　　绩效管理是一个持续的过程。不应该只在年终进行考评。管理者应该清楚企业的目标，并制订计划让员工贯彻执行。一旦绩效管理和奖惩制度过时不用，它将失去意义。绩效管理和奖惩制度应该是有活力的、即时的，考虑了员工需求的。企业需要投入时间和精力制定绩效管理和奖励制度。制度制定的重点应放在怎样使每个员工为企业创造价值，怎样激励那些有特殊贡献的员工上。　　对于国内企业来说，较常见的是“大行政奖惩，小绩效管理”。也就是说，行政奖惩的规定纷繁芜杂，包罗万象，甚至一些本应用绩效管理的方式来体现的内容都进入了行政奖惩体系（例如前述的生产管理部对产量和节点的考核），而绩效管理则存在“被考核者缺位”或考核内容过于单一的问题。针对这种情况，笔者建议采取如下措施：　　第一，从“一张白纸”出发，搭建全新的绩效管理体系。应严格按照公司战略自上而下的分解方法，设计相关的绩效考核指标。对于企业已经存在的行政奖惩体系，在设计绩效考核指标的过程中不做考虑。例如，尽管产量和节点已经有行政奖惩的相关规定予以约束，但因为它们对于相关部门和岗位业绩的达成具有重要的意义，那么也应作为绩效考核指标。　　第二，根据绩效管理体系，对行政奖惩的方式进行约束和激励，那么企业应考虑这样的内容是否还需要保留在行政奖惩体系中。一般来说，需保留的情况较少。特别是对于强调正向激励、企业应鼓励员工去努力追求更高业绩的关注点，建议采用绩效管理而非行政奖惩的方式。如果有的关注点在两种体系中都有涉及，则应对原行政奖惩的额度进行调整。　　也可采取较保守与稳妥的方式，即让全新的绩效管理体系和行政奖惩体系并行一段时间，而后再考虑关注点、及奖惩额度、指标量化方式的变更。　　希望经过这样的改革后，企业管理者能够协调好行政奖惩与绩效管理间的关系，实现企业在“和平”基础之上的“发展”。

7，如何正确地理解绩效管理的理念求答案

随着人力资源管理理念的深入，绩效管理越来越引起人们的重视。但是众多积极引进这一管理体系的公司，往往是乘兴开始，而草草收兵。更多的不仅没有成效，反而搞得企业内部怨声载道，沸沸扬扬，气氛紧张。之所与会出现企业实施绩效管理不太成功甚至失败，其根本原因在于对绩效管理理念存有误解。为此，我们在总结自身咨询实务过程中许多企业实施绩效管理的成功经验，结合业内人士对此问题相对成熟的几点共识，总结出以下几点，以期企业能从根本上澄清绩效管理的理念，为企业有效实施绩效管理提供保证。一、从战略高度诠释绩效管理把绩效管理简单地作为一种调节组织关系的工具是对绩效管理的低估。从企业战略角度来说，绩效管理系统将员工的职位活动与组织的战略目标联系在一起，通过绩效考核目标的建立，将组织目标分解为个体差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制。因此，绩效考核的根本出发点是提升员工能力，激发员工潜能，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，最终实现组织目标。二、分清绩效考核与绩效管理的概念绩效管理是经理和员工持续双向沟通的过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了沟通。而缺乏沟通和共识的绩效管理，往往导致员工和经理之间的认识分歧，进而使绩效管理的后果与初衷背道而驰。三、准确把握绩效管理的主体认为“绩效管理是人力资源部门的事，其他部门的经理、员工只是配合”的观点，是对绩效管理的又一误解。绩效管理的主体是所有的直线经理与员工。人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，而具体实施和推行绩效管理则主要是各直线经理和员工的共同责任。绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致，并在以后工作中不断互相沟通、提升绩效。四、绩效管理是一个动态的逐步完善的过程根本不存在放之四海而皆准的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，老的问题解决了，新的问题又出现了，循环往复，周而复始，需要不断修正，不断改进，不断创新。绩效管理的真正魅力正在于此，这种修正、改进和创新更重要的是管理理念的不断更新。要达到绩效管理的真正目的，必须寻求管理理念的不断更新。随着外部环境和公司内部情况的变化，应该不断地转变决策层、管理层和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，使各个层面上的经理和员工通过真诚的沟通共同达成工作目标，提升工作绩效。五、绩效管理应根据企业的发展阶段而有所不同我们认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员KPI，流行平衡积分卡就全都上BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8%以上。六、绩效管理需要有针对性和持续性的培训作为支持多数企业在实施绩效管理时，直线经理和员工往往不清楚人力资源部门分发给他们的表格中应规定何种考核指标、为什么制定、依据什么制定、怎样完成、要达到什么结果。无论什么措施，理解了才能执行。所以，培训不可或缺。培训不仅是学习、训练的手段，而且还是实现沟通和达成共识的过程。培训应该贯穿绩效管理的始终，不仅要让经理与员工明白绩效管理的作用和意义，还要使他们认清自己在其中承担的责任、工作的内容与扮演的角色，并掌握一定的实施和参与绩效管理的技巧等。七、绩效管理需要与人力资源管理的其他措施相配合“脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理”是企业实施绩效管理时的一种错误倾向，这会使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。管理理念非常重要。陈旧的、僵化的管理理念是企业实施绩效管理中最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调改变管理者的观念，使之适应于新的情况，并注重全员的绩效意识。因此，只有正确理解绩效管理的理念，改变对绩效管理理念的偏见和误解，才能真正发挥绩效管理的作用。

对于身在职场的人来说，从普通职员到主管可以说是一个很大的飞跃。这一飞跃不仅体现在责任的增大、工作内容的丰富等方面，而且体现在开始由被别人管理逐渐向在别人的管理之下管理别人转变。一位普通的职员被提升为主管意味着自己某一方面或某些方面的能力和业绩得到了上司的肯定，但并不意味着自己已经具备了管理别人的能力。在职场生活中，被别人管理与管理别人是截然不同的两个概念。一个有着丰富被管经验的员工在其刚开始管理别人的时候，往往会显得手足无措，不知道该从什么地方入手。本文意在把握自身在这方面的一点经验介绍给大家，希望大家看过之后真正有所收获。 1. 从一个普通的职员到主管，首先要摆正自己的位置。你要明白一点，自从你开始履行主管的职责，你就不能是从前的你了。过去作为普通职员，你在完成主管交给你的任务后，你想干可以多干点，不相干可以少干点。现在不行了，你作为一个主管，上要对公司负责，下要对本部门负责，你必须成为本部门员工的表率，你所辖之下每一位员工的职责归根到底都是你的职责，他们工作稍有懈怠，你必须要以你的努力来补足。所以你必须要随时保证你所辖员工随时都要处于精神饱满、认真工作的状态。同时，在非工作时间里，你在不能与所辖员工一起勾肩搭背、嬉戏打闹了。你要想办法提高你在他们中间的威信，也就是说你要多多少少学会一点摆架子，至少要让你的属下明白你现在就是他们的领导，你说的话、安排的工作他们就要不折不扣地执行。甚至在参加本部门同事间聚会的时候，那个主位非你莫属，所以你决不能再向从前一样推让了。 2. 你要学会分解目标及工作。每一个企业都会将企业的总体目标与任务分解到各个部门，对于你所主管的部门来说，你就是企业分解给你部门所有目标与任务的第一责任人，你必须要保证目标的实现与任务的完成。当然，这些目标与任务不需要你独立去完成，你既没有独立完成的能力，也没有独立完成的必要。你要记住，你是主管，你要把这些目标与任务分解到你所管理的每一位员工身上，然后带领大家在分工、合作的基础上共同去实现这些目标，完成这些任务。目标与任务的分解合理与否直接关系到目标与任务的实现与完成，同时也影响着员工的情绪。 3. 你要学会沟通。身在主管的位置上，必须学会沟通。这种沟通包括几个方面，一是你与上司的沟通，可以帮你领会企业的总体发展战略及进一步明确企业及自己所在部门的目标与任务，以利于你合理开展工作；二是你与企业内部其它部门主管的沟通，以利于更好协作；三是你与本部门职员的沟通，以便你更好地了解员工的思想动态、工作状况，为顺利实现本部门各项目标及任务服务；四是你要与相关的企业外部机构及人员进行沟通，保证各项工作顺利进行。 4. 你要学会承担责任。承担责任是作为一名合格主管应该具备的最主要的素质之一。作为主管你是本部门各项工作的第一责任人，当工作中出现问题的时候，你必须要主动承担责任，不能一味地找借口推卸责任。你要时刻要记住，找借口对于工作来说是于事无补的；责任也是你推卸不掉的。所以面对问题主动承担责任，并积极寻求解决问题的办法是你唯一的选择。你时刻要明白，工作中出现问题是很正常的现象，工作的本质就是在为一个目标努力的过程中不断发现问题、解决问题的过程。工作中不出现问题是不正常的，解决问题是你的职责。 5. 你要学会激励下属。人的主观能动性是很强的，职员对工作的态度与情绪直接影响着工作效率。作为主管一定要学会激励下属，使他们时时处处保持饱满的精神状态及对待工作的热情。 6. 你要学会在“管人”、“管事”的基础上学会“理人”、“理事”。管理的涵义包括“管”与“理”两方面的内容，“管”是约束的过程，“理”则是梳理的过程。在日常的管理实践中，理可能会比管更具效果。在一个企业当中，管的职能由各种规章、制度、规则、程序来实现，作为主管只对其起监督的只能；而理的职能则要由各层次管理人员实现。你作为所在部门的主管就要学会去“理人”、“理事”、“理关系”，包括与本部门工作相关的人与人的关系、事与事的关系、人与事的关系、内部关系、外部关系、内外关系等。当你把这各种关系真正理顺的时候，你便会发现管理是一件非常轻松、有趣的事情。