上海市政协财务，职业经理人需要认证吗要怎样学习

1，职业经理人需要认证吗要怎样学习

需要认证的

要把

职业经理人需要认证吗要怎样学习

2，招商证券公司与证券交易所一样吗

券商只是中介是把客户的申报集中上传倒交易所的公司只是一个通道证券交易所才是股票交易撮合的地方

不一样。............

当然不一样，招商证券只是政协会的会员。

证券公司，跟证券交易所不一样的，中国目前只有两家证券交易所，上海，深圳！

招商证券公司与证券交易所一样吗

3，建议给全国人民每人发放1000元行吗

水涨船高，发钱是个办法，但是发钱是解决不了实质问题，可以解一点燃眉之急，国家也不断在做这个事情，通过政策的宏观调控，可以重点支持农村！穷人最大的一个误区，以为他们缺的是钱，其实他们缺的不是钱，他们缺的是致富的头脑，致富的观念有人说过将全世界所有的财富平分到每个人头上，过不了多少年，钱又几乎都回到富人身上了。现在国家要做的是调整财务分配的问题，通过政策，尽量帮助老弱病残和农民以及相对贫困的人民致富，是利益分配问题加大了贫富的差距，这个问题国家可以做，因为不需要更多投资，见效也快，还有一个是观念和知识的问题加大了贫富的差距，这个问题是长期的问题。

不行啊不劳而获那里可以啊天真的想法做梦

哈哈我现在没钱了快发啊我双手赞成

这个“天上掉钞票”的故事，乍听上去有点像卖火柴的小女孩在寒冷冬夜，面对灯火璀璨的橱窗的突发奇想。但是，这实际上是一位上海市政协委员、资深经济界人士在今年两会上的正式提案。在今年1月召开的上海两会上，上海市政协委员刑普提交了一份正式提案——《建议研究全国人民每人发放1000元以分享财政收入高增长的提案》。刑普是上海汽车集团的副总经济师，曾在美国留学，专门学习经济学，之后在华尔街著名投行雷曼兄弟公司从事过数年专业的经济分析，是一位经济专业人士。

建议给全国人民每人发放1000元行吗

4，上海斐讯数据通信技术有限公司怎么样啊薪资待遇工作环境之类的

上海斐讯数据通信技术有限公司企业基本信息企业法人营业执照名称: 上海斐讯数据通信技术有限公司注册号: 310227001405349 法定代表人姓名: 顾国平住所: 上海市松江区广富林路4855弄90号注册资本: 3000.000000 万元实收资本: 3000.000000 万元企业状态: 确立公司类型: 有限责任公司(自然人投资或控股) 成立日期: 2008年11月19日营业期限: 2008年11月19日至2028年11月18日登记机关: 松江分局经营范围: 数据网络通信技术领域内的技术开发，技术咨询；计算机网络设备、通信设备的设计、研发、生产销售；从事货物及技术的进出口业务。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】

上海斐讯数据通信技术有公司 8500元、通信/电信运营、增值服务 | 企业性质：民营 | 规模：1000-9999人工作描述：1、根据科目汇总表编制公司月度财务报表、年度会计报表。2、准确、及时地做好帐务和结算工作，正确进行会计核算，填制和审核会计凭证；登记总帐和各类明细帐，将总账与报表、明细账核对；3、负责公司税金的计算、抄税、申报和解缴工作.4、验收并保管增值税进项发票抵扣联、5、及时购买各类发票，根据收集完整的业务资料，开具发票并及时逐笔登记记录。6、按时制报送公司规定的各种内部报表；提供出货未开票报表供商务部及时申请开票。7、依据合同、采购申购单、工作联系单、进货发票、采购汇总表,出入库单，审核采购数量、价格、品种、供应商是否准确、符合要求，确定付款期限,提出付款申请，交总经理审批。8、充分做好准备工作，配合完成每年审计事务所的财务审计工作。9、负责每年公司的工商年检,一般纳税人资格年检、税务局年度所得税汇算清交核查等。

公司的顾国平在争取政协委员，希望有正义的员工出来说句自己的良心话。不要因为自己的生存而改变自己的公正认识！

知名度还不大，还是扩张期，成立没有几年，全国各地都有中心的，规模挺大薪资待遇在同行中属于中上，环境有自己大楼，还不错。对于年轻人来说还是一个可以锻炼的地方。

公司就是一个乱和烂！

口碑不太好，如果是去实习的话应该还可以吧。。。学习嘛

5，山东济宁市的工程类初级职称怎么评

山东宏原消防工程有限公司系山东省人民政府经济写作办公室、核工业部科技中心、香港宏湛实业有限公司三家合资创办，经国家建设部发证批准在全国范围内承接消防工程设计、施工、咨询及维护保养的专业公司。我公司具有国家建设部颁发的消防设施专业承包壹级资质、消防专项设计乙级资质及多项专业技术资格证书。并与2002年1月30日通过ISO9001:2000质量管理体系认证，涵盖了消防工程的设计、安装和维修保养服务的全过程，在国内的消防公司中处于先进水平，能够对消防工程方案进行合理设计和优化，确保工程质量。我公司下设经营开发部、市场销售部、工程部、技术部、综合部、财务部、维修部。现共有员工85人，其中专业技术人员55人（含：高级专业技术职称8人，中级专业技术职称26人，初级专业技术职称11人），5名一级项目经理，16名二级项目经理，5名一级建造师，8名二级建造师。公司一九九二年成立以来，始终围绕“以质量求生存，以信誉求发展”的企业宗旨。借鉴国内外的先进管理和组织施工经验，积极开拓市场，狠抓工程质量。先后在省内完成消防工程项目300余项，竣工工程经省消防检测中心和消防局检查验收均达到优良工程（各被检测项目都达到95分以上，重大项目达到100分），如山东中豪大酒店（四星级）消防工程荣获省消防局颁发的“山东省优秀消防工程一等奖”;山东省政协大厦（三星级）消防工程荣获省消防局颁发的“山东省优秀消防工程二等奖”；青岛市政府办公楼消防工程荣获山东省消防局颁发的“山东省优秀消防工程三等奖“；青岛卷烟厂办公楼、崂山区政府办公楼、颐中汽车城和青岛图书馆消防工程荣获泰山杯;山东省国际会展青岛浮山后居住区荣获鲁班奖。我公司不但为用户提供高质量产品，而且还实行一条龙式的服务，从工程设计、设备选型、系统安装、调试开通到一年内免费保修、长期优惠服务形成了良好的服务模式。我公司组织施工安装过国内外多种火灾预警系列产品，如美国的爱德华、江森、新普利斯；瑞士西伯乐斯、日本能美、英国精灵、挪威窗宗、得国安福、澳大利亚MORMALOS等；国内的北京世宗、狮岛、上海松江、秦皇岛海湾、深圳赋安、深圳三江等产品。在工作实践中，我们积累了丰富的经验，为给用户提供优质的服务打下了坚实的基础。我公司在承接的消防工程中做到了保质量、促进度、抓安全，在消防领导机关、消防检测部门、建设单位及设备生产厂家中树立了良好的企业形象和信誉，“重质量、重服务、重信誉”成为了普遍共识。宏原消防以防火为己任，以质量为根本，以技术两现和优质服务为目标；宏原消防为您排除火患，为您创造安居优良环境，是您最值得信赖的合作伙伴.

6，用队列管理解决食客的排队问题

队管理-排队管理策略 1、优化运营方式,改进运营管理如果顾客长期面临等待问题,就要分析运营流程以消除无效率的工作,通过重新设计系统,使顾客尽快得到服务.具体可以采用以下方式：一是增加服务人员；二是延长服务时间；三是增加设备以提高企业运营能力；四是确定合适的排队结构,保证运行的高效方便. 银行在中午业务高峰期间,服务窗口开的少、关的多,造成排队严重,就可以在午休期间多开弹性窗口；还可以延长时间开办夜市银行,方便下班后办理业务的顾客；或者增加ATM自动服务终端,鼓励顾客使用自动柜员机、网上银行、手机银行. 排队结构是指排队的人数、他们的位置、空间的分布以及对顾客行为的影响.常见的排队结构有多队列、单队式和叫号三种. 多队列可以使顾客自由选择其中的一条队伍,中途看到其他队等待时间变短可以转队.但对等待时间的估计容易产生焦虑和竞争,导致紧张心理. 叫号方式是顾客到达时领取一个号码,表明在队伍中的位置,等候叫号接受服务.顾客在等待期间可以合理安排时间,但是顾客必须警醒地去听,是否叫到他们.现在有银行采用短信叫号系统,顾客在排队取号时输入手机号码,系统可以提前若干时间或号码,用短信形式提醒顾客回到网点. 单队式是用栏杆、柱子将到达的顾客排成蜿蜒的队伍,一旦某个服务台出现空闲,队首的第一位顾客就上前接受服务.这种队伍可以保证顾客先来先服务,没有排错队的担心.2、需求管理预约可以保证顾客到来时获得及时服务,并且错开高峰期,它将大大减少顾客等待时间,保证服务质量,但是预约也并非保险.不可预知的事件会插进来,或者前一个预约花费的时间比预计的要长.不过,为拖延做出简单的解释道歉,会重新树立起良好的声誉. 高峰期的旺盛需求影响着排队管理,将高峰期需求转移到非高峰期,可以避免设备人员闲置,又能缓解高峰期顾客等待,避免顾客流失.利用价格杠杆,高峰期高价低峰期地价的差别定价策略；在显著位置公布高峰时间,也可以提醒顾客避开高峰期. 如银行的高峰期有以下规律：每日的9点到11点刚开门,急着办理业务的人多；13点到14点,上班族趁午休去办理业务；16点到17点赶在银行关门前办理业务；每月的10号,很多单位发工资日,市民需要存取款；月初月末很多代缴业务结算,市民需要存钱.银行如果在显著位置公布高峰期,合理引导顾客避开高峰期,就可以大大缓解排队问题.3、区分不同的等待顾客根据需求的基础和顾客的优先级,将不同的顾客分成不同部分,允许部分顾客不按照先来先服务的原则.如按顾客重要性,火车站设有学生、人大政协、军人售票窗口并可以提前上车；按工作紧急程度,医院对危急病人专设绿色通道；按服务交易时间,超市会有快速通道专供少量货物购物者；按支付溢价,额外支付的顾客经常获得优先权,中国银行上海分行曾推出业务办理加急服务,只要出50元加急费就可以在VIP快速通道享受VIP客户的快捷服务,缩短等候时间.4、使等待变得有趣或者至少可以忍耐学者Maister（1985）认为,被感知的等待通常比实际的等待更重要.Metters（2004）认为对于顾客来说,感知到的等待通常比实际的等待时间更重要.因此应当通过创新方式减少顾客感觉中的等待时间. 空闲无聊的等待比有事可做的等待时间长.在顾客没有获得服务时,他们容易厌倦,比他们有事可做时更加注意时间.为等待的顾客提供一些活动来填充时间,比如读物、广告、有趣的片子、供小孩玩耍的玩具、咖啡小点心等.安装镜子也是常用的方法,人们可以对镜子看看自己服饰是否合适,还可以偷偷观察其他正在等候的人. 过程前的等待比过程中的等待更长.可以采用一些与服务相关的转移注意力的方法来填充时间,比如把菜单递给等待的顾客,把病历递给正在等待的病人,这些方法传达服务已经开始的信息.一旦开始接受服务,顾客的焦虑会大大降低. 不确定的等待时间比确定的时间更长.不确定的未知的等待让等待更加漫长,顾客会感到自己的等待时间失去了控制.因此告诉顾客还要等待的时间,会减少顾客的焦虑.公路上的指示牌也发挥着同样的作用.当实际等待时间比告知要短时,顾客会感到满意. 建立公平的排队规则,如果顾客看到后来的人比自己更早接受服务时,不知道会等多久的焦虑会因为不公平而引起愤怒,而服务提供者就会被当成主谋,成为发泄对象.所以在运用最高优先权法则时,对于VIP顾客的优先服务,应尽量避开普通顾客. 单独等待的时间比群体等待的时间感觉更长.在团体中等待,由于团体内成员可以分散注意力,因此可以忍耐等待更长时间.适当的关心独立等待个体,可以减少其因为孤单而产生的焦虑. 服务越有价值,顾客期望等待的时间越长.在超市购买大量货物的顾客比只买少量货物的顾客愿意等待更长时间.

搜一下：用队列管理解决食客的排队问题

7，小型会议的详细流程是什么

什么会议呢，都不一样哦，一般会议分成几个环节，主持人串出会议的各个环节，大都是开场白－－领导讲话－－下属报告式发言、、、

新产品研发流程优化与研发项目管理时间地点： 2010年11月27-28日深圳 12月11-12日上海课程价格：原价：2600　　折扣价：￥2340 培训对象：研发经理、技术经理、总经理、项目投资经理、工程师、产品经理等有涉及产品研发项目管理负责人课程详细：企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益:　了解如何正确地制定新产品研发战略；学习选择正确的新产品项目的技术和方法；探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；学习如何建立新产品研发项目管理体系；掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；新产品研发的项目模板与工具介绍；分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定action plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。课程大纲: 一、案例分析二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、it的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（npd、cmmi、iso9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（pmo） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例 d）业界的产品开发子流程示例 e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b) 结构化的程度 c) 结构化容易陷入两个极端 d) 结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 * 项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、演练与问题讨论六、新产品研发项目计划制定 1、进度与资源计划 a) 质量管理计划 b) 风险管理计划 2、进度与资源计划 a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？、 b) 研发项目计划的作用 c) 研发项目计划制定的流程 d) 项目计划制定的原则 e) 项目计划制定的要素 f) 研发项目计划的分级分层管理体系 g) 研发项目计划的制定的五个步骤 h) wbs介绍（作用、示例） i) wbs分解的衡量标准 j) pbs、wbs、obs、rbs之间的对应关系 k) 五种常见的估计方法 l) 规模、工作量、工期估计 m) pert图的绘制 n) 如何加快项目开发进度 *关键路径法 *快速跟踪法 o) 演练与问题讨论七、新产品研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划 a) 控点设置原则 b) 监控计划总揽图 c) 监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理 a) 产品级度量 b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制 a) 成本模型 b) 主要成本构成分析 c) 目标成本 16、研发项目控制手段：qa状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则 b) 裁减的责任主体 c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评 a) 项目测评指标定义 b) 计划测评 c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3、变革失败的八大原因分析 4、成功实施变革的关键要素 5、企业如何实施变革管理 6、如何处理变革管理中人的问题 7、成功实施管理变革的案例分享