上海市国资委职责，融道网生菜金融是做什么的

1，融道网生菜金融是做什么的

是做理财投资的，当然现在做这个比较多，由上海国资委旗下投资公司及上汽集团旗下基金主导的。

融道网生菜金融是做什么的

2，广电电子股票什么时候开盘

上海广电电子股份有限公司于2009年4月15日披露了《重大事项进展情况公告》，其股票自该日起停牌一个月。截止目前，由上海市政府和上海市国资委成立的工作小组已制订了工作方案，该方案也已报送上级相关部门审核。由于该方案涉及公司股权变动、重大资产重组，因此公司股票将继续停牌。

广电电子股票什么时候开盘

3，上海市国有资产监督管理委员会的内设处室

内设监察室、办公室（信访办公室）、政策法规处、研究室、企业领导人员管理处、规划发展处、企业改组处、评估管理处、产权管理处、预算财务处、统计评价处（市清产核资办公室）、业绩考核处、分配保障处、社会事业处、董事监事工作处、区县工作处、机关党委（人事处）、党委办公室、党群工作处。

不明白啊 = =！

上海市国有资产监督管理委员会的内设处室

4，广电信息怎么回事两个月了还不开盘

上海广电信息产业股份有限公司于2009年4月15日披露了《重大事项进展情况公告》，公司股票自当日起停牌。截止目前，由上海市政府和上海市国资委成立的工作小组制订的有关工作方案已获上级相关部门原则同意。由于该方案涉及公司股权变动、资产重组及重大资产关联交易，涉及面广、工作量大，相关工作正在紧张进行中。同时鉴于方案具体细节尚需完善，仍需多方沟通，公司股票将继续停牌。

好像是和那个公司重组吧，估计复牌以后会打涨

没有消息，估计还要等待几月。

资产重组，严重资不抵债

目前没有公告通知。

重组啊，还没进展啊！

5，最近有啥好股票可买啊

买点亚胜集团吧

可以关注600597 2006年8月8日，按照上海市国资委的统一部署，通过重组，原上海农工商（集团）有限公司已增资为光明食品有限公司。拉开了上海本地股系列资产重组整合的序幕。半月之前的光明董事长作客央视二台谈话节目，系列资产整合初露端倪。在旗下的5家上市公司中，600597光明乳业，600616第一食品，600073上海梅林，600708海博股份，600837都市股份，各抱地势，主营一方，初步形成了从生产、配送、销售、服务和完整产业链及网络体系，600837吸收合并海通证券后，原主营产品需要重新布局，600597与600073的国外战略伙伴法国达能公司及正广和食品有限公司的注资、收购反收购也激战正酣，对于大股东与战略投资者之间的资本运作，对于集团内部间的分工定位，对于新上海概念战略构想，我们充满了期待和信心。600616，600837已经步入中价股的行列，余下三只必定随着做大做强做精集团内部管理增效要求和上海市政府的预期，插上充分的想象翅膀与空间。前两个交易日都市股份和第一食品都涨停,上海梅林也几度上攻.大光明集团有一定的消息没透亮.

就目前而言,操作主要重个股,轻大盘,就个股而言,忽略权重股,因为这样会导致大盘的剧烈波动,我觉得目前还是应该关注能源板块,理由就是油价的高位运行,相比而言,我觉得煤炭板块作为我国的主要能源消费品种和石油的最大替代品,应该在中煤能源上市期间这段时间还是很值得操作的.当然钢铁板块也需要适当的关注,只是目前铁矿石谈判的结果迟迟不出,让人不是很踏实,所以需要等待一下,可能也是一个低价进货的机会也不一定,不过这些都是看长线的,另外,这仅仅是我的一点建议,做股票依靠别人是最大的忌讳,这样等于拿你自己的钱去帮别人可能的错误去买单.如果你自己做了决定,你还能从中间吸取教训,好在以后的操作中提高自己的操作水平,但是听别人的,你除了亏损,什么都得不到,用这么大的风险去寻求可能没有希望的利润,好象风险实在高了点,钱是你的钱,所以还是自己多做点功课吧,如果你的本职工作获利比较大,而且占用精力太多,那我建议你去买基金,这样等于雇佣一批专业人士帮你投资,轻松挣钱就可以了

买能源股出错

6，太平洋人寿保险公司是属于国营的吗

太平洋人寿保险公司是其他股份有限公司（非上市），不属于国企。中国太平洋人寿保险股份有限公司（以下简称“太平洋寿险”）成立于2001年11月，是中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）旗下专业寿险子公司，总部设在上海。中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下称“太平洋保险”）是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司，总部设在上海，是国内领先的“A+H”股上市综合性保险集团。公司作为中国领先的综合性保险集团公司,在人寿保险、财产保险和保险资产管理等多个业务领域均拥有领先的市场份额和举足轻重的市场地位,公司主要通过下属太保寿险、太保产险为客户提供全面的人寿及财产保险产品和服务,并通过下属的太保资产管理公司和运用保险资金。太平洋保险将坚持做保险行业的“长跑者”，坚持高质量发展道路，推进实施“转型2.0”。围绕 “客户体验最佳、业务质量最优、风控能力最强”三大目标，聚焦人才和科技两大关键因素，补齐关键短板，实现方式转变、结构优化和动能转换。扩展资料：国有企业的特征1、国有企业从事生产经营活动虽然也有营利目的，但也有非营利性目的，或者说它不以营利为目的。对于有些重要行业和产品，明知在一定时期内不能营利，更需要国家投资开办企业，以便支持重要行业的发展。2、国有企业虽然是一个组织体，但它只有或主要为国家一个出资人。这不同于合伙、合作企业和一般的公司，也不同于私人独资企业。3、国有企业同所有其他企业一样都必须依法设立，但它们所依据和适用的法律有所不同。国有企业法同一般企业法比较，在企业设立程序、企业的权利义务、国家对企业的管理关系等方面，其规定有所不同。国有企业作为法人同一般企业法人比较，也有其特殊性。一般的企业法人属于私法人、社团法人和营利法人；国有企业却兼具有不同类型法人的特点。参考资料：搜狗百科-中国太平洋人寿保险股份有限公司参考资料：搜狗百科-国有企业

权威回答：太平洋保险公司是中国第一家国有股份制保险公司。如今，除了新疆建设兵团外，中国大陆所有的人寿保险公司都是国有股份制的，包括中国人寿保险公司也已经改制为国有股份制了。如果有人告诉你中国人寿或什么保险公司是国家的，那他一定是在骗你，是在诋毁同业！你可以向中国保监会或相关部门咨询太平洋保险的公司属性。

太平洋人寿保险公司只是是中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）旗下专业寿险子公司。总公司不是国营的，子公司也不能是国营的，以下是太平洋保险的公司简介。中国太平洋保险，又称太平洋保险，简称中国太保或太保，前身是中国太平洋保险公司，成立于1991年5月13日，是经中国人民银行批准设立的全国性股份制商业保险公司。2001年，根据中国国务院和中国保监会分业经营机构体制改革的批复，原中国太平洋保险公司更名为“中国太平洋保险（集团）股份有限公司”。太保是中国大陆第二大财产保险公司，仅次于中国财险，也是第三大人寿保险公司，仅次于中国人寿和中国平安。它本身经营多元化保险服务，包括人寿保险、财产保险、再保险等。

真正具有国资背景的保险公司只有四家，中国人民保险集团，中国人寿，中国太平，中国再保险。其余都是股份制，有些人说他们是国有股份制，这是说国家的资金可能在公司占有一定股份，但不代表他们可以代表国资委的立场。

太平洋保险集团公司董事长高国富是上海市国资委指派的，公司应该是国有的

你好，你的亲戚应该是主任，业务主任或是更高，他所说的讲师有两种，一种是兼职讲师，就是在边做代理人，边做讲师，就是平时会在一些培训的课程上担任某些课程的讲师，但是还要继续做业务，而且并不算是公司的内勤人员；另一种就是专职组训，大部分是内部选拔的，少数是外聘的。在支公司或中支公司的讲师，就是组训，主要负责培训新人（包括：新人入司培训、代理人资格考试培训、衔接训练、早会等，当然客联会主持什么的也要担任，总之一切站在讲台上的工作。都是组训。），若是在分公司，就会有培训部。培训部的讲师，培训的范围就很广，新人班啊、讲师的培训、转正培训、晋升培训、组训沙龙的主持等等，分公司所有站在讲台上的事都是培训部的事。比支公司的高一等。但是不管你做的是哪种讲师，都必须的有寿险经验，你自己都没有寿险经验，你怎么去给别人讲？怎么教他们如何去拜访客户？所以根据我的经验，你家亲戚主要是想对你进行增员，让你成为他们营销团队中的一员，之后你才可以一步一步的成为讲师。就算像楼上的朋友说的，你亲戚的团队非常大，已经是业务经理以上了，她可以自己聘请你为她的团队的人做讲师，那你也得先做业务员，不然你也没法给别人讲，因为你不了解寿险，不是知道营销模式，话术什么的不是背背就能理解的，必须亲自经历了之后，才能给别人讲的~！我以前就是太保的兼讲，只是我们不是同一个城市的，所以我所陈述的全部都是真实的，而且是亲自经历的。这事你的自己定，上面的朋友说的对，保险是一个非常锻炼人的行业，而且不攀亲，不用贿赂的，只要你有能力。单子做的好，就能做主任，就能挣大钱，课讲的好，就能做组训，做讲师，甚至是经理。只要你觉得适合你，只要你肯努力，肯坚持。万事开头难。一开始的时候，肯定是不容易的~！保险是人才的行业。自己决定吧~！

7，企业发展战略规划的三个阶段需要做什么

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。目前，据我了解，我个人觉得中大咨询做的企业发展战略规划的效果很好，题主若是感兴趣可以到中大咨询的官网查看相关企业发展战略规划的行业案例。

战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包含三个要点：一是一定要充分考虑市场的各种因素。二是战略是指制定出模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。三是要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。我们先从如何制定企业的战略规划入手，进而分析和研究企业发展的战略定位。一、如何制定战略规划1．制定战略规划的三个阶段：制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标。即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是制定完成目标的总体规划。当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。第三阶段是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果评估和审批过程中发现有问题，未能通过的话，那可能还需要经历一个或多个修改的过程，使得该战略规划能够日臻完善。企业的战略规划（或称整体发展战略）应对的是在公司层面基础上，包括市场环境和宏观环境等市场、非市场环境的变化，它是以促进企业自身健康持久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以创造效益为手段的。它在经营层面起着根本指导作用。2．战略规划的五种方式：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业部门为核心制定，在广泛听取各事业部门的意见后，集思广益做出，即先民主，后集中的方式；第三种是领导层建立规划部门，专门对企业进行全面的分析后，由规划部门制定，提交完成；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，根据公司的需要提出更多的必备条件，选择能够代表企业的咨询机构，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的，具有很大的风险性；第五种是企业与咨询机构合作制定，此方式比较可行，往往沟通容易，相辅相成，但也会因为人为的关系，出现咨询机构过分依赖企业意志的问题，对企业发展造成不良结果。 3．确定公司战略目标的步骤前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标，一是要对企业的现状进行分析，最常见的是分析是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，二是要基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，三是分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。二、对某假设企业发展战略进行分析1．相关的背景：某企业集团是刚刚由政府机关转制的中型国有企业，其所属子公司可以形成三大相关联的行业板块，主要有房地产开发和售后服务、汽车经营和维修以及酒店管理和餐饮服务。面对新旧管理体制的更替；人员思想、观念和适应度的转变；原有遗留的内部市场不断萎缩和更多的参与社会市场的激烈竞争的严峻形势，如何确定企业的发展战略成为该企业需要解决的首要问题。2．具体分析：根据上海市国资委对国有企业的要求以及企业发展的实际需要，具体思考和分析如下：作为一个具有独立法人资格的中型集团企业，其特点是肩负着为政府后勤服务和参与市场竞争的双重责任，因此如何理顺各种关系，制定适合自己特征的企业的发展战略，显得尤为重要。但如何对该企业定位？怎样着手制定其使命和战略？未来几年的发展规划和经营道路如何走？这是企业赖以生存的首要问题。（1）该企业的使命讲到企业的战略，首先要明确企业的使命。说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和愿景。使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；第三是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到自己所在的企业有前途，理解所从事工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。根据上述条件。我们考虑“具有长期性、易于理解与沟通和能够激发变革”的因素，结合该企业的实际，认为该企业的使命可以为：“为政府提供更加高效的保障服务，让都市人们居住生活更加舒适便捷”企业使命是企业发展方向的灯塔，除体现在构建企业愿景外，还体现在突出社会贡献。这一使命为我们勾画出该集团所经营业务和未来想要经营的业务，描述了该企业为政务活动服务，为人民生活服务，为国家经济建设服务的宗旨；同时指明了其外部市场在都市区域，客户对象更多的是政府机关和都市人这一方向。企业的价值正是在为机关和都市人提供舒适工作、愉快生活的服务中得到实现。同时也体现了该企业集团的美好愿景：“以房地产、汽车、酒店行业为服务平台，打造高效的综合服务保障能力，为都市迈向世界文明和先进行列而提供一流服务”。（2）企业战略的内外部环境分析：企业战略制定的基础是：配置企业资源，营造企业文化。该企业的资源在现行业中的地位，主要体现在如下几方面。房地产行业的外部环境分析：首先房地产行业作为高风险、高收益的行业，目前总体发展趋势较好，但由于房地产企业的两大命脉，即资金投入和土地储备，从2003年以来，国家和政府为了控制固定资产投资的过热打出了它的政策“组合拳”，控制的方向也直指房地产的两大关键：信贷管理和土地供给。一系列相关的政策出台后，可以看到，由于宏观调控的影响，房地产行业的市场优势正加快向具有资金优势、管理优势和品牌优势的企业集中，房地产由于受到政策的影响，面临着相当严峻的考验。从该集团企业的内部环境分析：由于该企业具有资金实力的优势，又具有房地产经营管理的经验和基础，参与市场竞争具备了一定条件，但在开发资质、开发规模等环节中还存在薄弱环节，直接与强势企业竞争，可能存在不利。其次酒店行业虽然随着国家加大了旅游等行业的发展，前景非常广阔，机关餐饮服务相对稳定，市场发展空间大，投资回报率较稳定，但存在酒店老职工多,负担重，运营等级不高，资金回收周期较长，规模有限，参与市场竞争力量还不太强。第三汽车后市场在目前形势下，有较大的发展潜力，但维修行业竞争激烈，国内外众多品牌企业携资金、品牌、技术等优势进入该行业，给竞争带来了难度。企业由于技术人才的不足，导致在该行业的竞争力受到影响，而租赁行业前景较为看好。因此如果能够充实合适的关键技术和管理人才，将是决定该企业发展的重要方面。通过以上分析，我们把侧重点放到房地产行业来进一步分析，国务院通过一系列政策的出台，“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成大型企业和企业集团”。我们可以清楚地认识到，现在的房地产市场已从开发物业发展为开发生活的时代；从销售产品进化为销售服务的时代；从经营项目升华为经营品牌的时代。在竞争白日化的房地产市场中占有一席之地，就必须走品牌之路。但打品牌需要积累和时间，所以，从整个房地产市场看，竞争的激烈已经使得空间越来越狭小。但同时我们可以看到，多数大房地产公司对细分市场关注较少，而在城乡交界处的居民和商业聚集地的小产权写字楼、公寓式酒店或工业性的厂房建设和租赁等对建筑结构和功能设计方面有特殊宽松的条件，投资额度较甲级写字楼、高档酒店和高档住宅或中心地带工业用地要小，颇受当地经营者、周围需求者和投资商的欢迎。是市场竞争的空缺。这一差异是我们回避正面的激烈竞争极好的选择和战略决策。于是，我们可以初步将该企业战略定位为：“巩固提升内部市场，开拓发展外部市场，以房地产开发为龙头，带动汽车和酒店业的发展。在3-5年内形成集约化的三个板块联动的新局面”。试想房地产的成功开发一定会带动相关的汽车与酒店业的大幅度发展。但这一定位也存在着矛盾，主要是房地产投资较大，风险也较大，需要进一步分析和考虑。（3）SWOT分析：我们运用SWOT工具对外部环境和内部条件进行分析，（SO）机会—优势战略：企业利用外部机会和发挥内部优势的模型来制定战略。该企业的外部机会很多，对房地产来说，有机会采取参与招拍挂的方式取得土地，进行开发建设，也可与拥有土地的企业合作共同开发土地项目，内部优势是该企业具有资金、土地开发和工程管理等方面的优势，一旦取得土地，将具有很强的发展能力。（WO）机会—劣势战略：企业利用外部机会和克服内部劣势的模型来制定战略。该企业的外部优势已经明确，内部劣势主要是刚从机关转制出来，许多方面，主要是内部管理方面，还不太适应市场运作的环境，但企业从观念和管理入手创建新的企业文化，克服不利因素，逐步形成新的管理机制，营造市场运作的成熟条件。（ST）优势—威胁战略：企业利用内部优势和回避外部威胁的模型来制定战略。该企业内部优势是有一支素质良好的人才队伍，具有一定的房地产开发建设的经验。而外部的威胁主要是激烈竞争的对手林立，土地的获得有一定难度，而运用与强手合作开发的战略是最好的回避办法。（WT）劣势—威胁战略：企业克服内部劣势和回避外部威胁的模型来制定战略。就是在改善企业管理的同时，合理规避正面冲突，运用差异优势，寻求发展空间。为企业开辟新的发展道路。根据以上分析，结合该企业的实际，对于战略定位我们可以进一步完善和修正，最后形成该集团的战略定位：用十六各字来描述，即“三业并举，内外互动；长短结合，协调发展”。其包括四层含义：一是房地产业与汽车后市场业、酒店业同时并举，互相促进，相辅相成。二是巩固和完善服务保障的内部市场，同时参与外部市场差异竞争，联动发展。三是各板块业务优势互补，短长期目标相衔接，相得益彰。四是合理利用该企业内外部资源，优化配置，合理整和，协调运作。三、企业发展战略定位的相关因素1．事业部层面的经营战略。企业在应对未来环境变化，指导和保证自身发展中要制订两种规划，即战略规划和经营规划。这是因为它们针对的范围、目的、方法都不相同，各有其用。所以在企业的战略定位明确后，企业的经营规划就摆到了我们的面前。对于集团公司面临的三个板块的实际，要有具体的实际指导，必须针对行业的要求成立相关事业部，针对一个专业板块给以该行业专业化宏观指导，强调统揽、整合、协调。最大限度的支持和协助相关联各公司的经营运作，综合分析和研究实际问题，完成其总体的经营规划。企业的经营规划（或称经营战略）是事业部高度重视的核心问题，是关注企业经营方式和行动方案，获取竞争优势的战略层面，应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段。它是实现战略规划的基本条件之一。 2．企业管理层的作用。我们还要强调经营者的个性决定企业的命运。也不能忽视规划和管理业务战略中主要的活动和过程是职能层战略。要关注设计合适的经营方式和行为方案；获取竞争优势，确保竞争成功；协调职能部门的战略行动；评价和听取职能部门经理的建议，改善行动方案和策略。 3．强化战略管理。战略管理的基本原理是谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。在企业发展战略制定完成后，更重要的是落实，这就要求企业的战略管理在企业的运作中发挥积极作用，以贯彻实施该企业的发展战略。总之，作为企业的经营领导者，应更多的考虑企业宏观的发展和前途问题，在制定企业的发展战略中，要学会应用科学原理，加深理解和认识。提高控制和管理能力，领导企业在纷繁多变的市场局势中，有力抵御各种风险，为国有企业的保值增值贡献力量，为企业的健康发展和竞争而思考，使企业始终利于不败之地

第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。