招聘工作，找工作

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www.zhaopin.com 智联招聘，最近打很多广告，确实不错 www.cjol.com 中国人才热线，老牌网站，信息多，大公司多 www.51job.com 他最大的特色就是有南方都市报的求职招聘版块跟他一起配套宣传。很多HR经理不一定是非得上网招人的，基本走了网络加传统的线路。

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2，招聘中的OFFER是什么 意思

找工作或是考学时经常听到面试官说的一句话就是“如果面试合格，我们稍后会给您发offer”。这里的offer是什么意思？

1、offer是英文“录取通知书”的意思。求职应聘者通过用人单位人力资源部的筛选、考察、面试等环节，最终被对方同意录用，对方便发出一份offer，表示求职者应聘成功，将在该单位得到某个工作职位。2、用在职场上offer表示公司提供的职位和待遇，countr—offer就是指HR第二，第三次来找你，表示愿意答应你提出的待遇条件或提出更好的条件，此时就说明你很强手了。一、招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员（Recruiter)，他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。二、招聘，一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。三者缺一不可。

我在一篇名叫"老鲁职场谈 "看到编辑者在后面提到"counter-offer"..原文如下: "counter-offer不知道应该怎么翻译好，意思是说当你已经有了一个offer, 别的公司为了争取你会提出一个更好地offer，比如，HR会打电话给你说，Will you consider if we count-offer you? 说明你已经炙手可热了，恭喜恭喜" offer是发盘 countr－offer是还盘，都是外贸术语。这里用在职场上offer表示公司提供的职位和待遇，countr—offer就是指HR第二，第三次来找你，表示愿意答应你提出的待遇条件或提出更好的条件，此时就说明你很强手了。这句话可翻译成：如果我们给出更高待遇，你会考虑来我们公司吗？

招聘中的OFFER是什么意思

3，招聘工作结束后有哪些工作要做

招聘结束后，有4项重要工作都是需要HR去组织或亲自完成的，必须到位。第1项是：面试结束后的集中录用决策。HR要做好三点：A 大家迅速决策； B 70分求才法看优点，无原则性问题和错误可忽略 C 听取用人部门直接领导人意见。大家妥善做出录用决策。第2项是：背景调查。这往往是人力资源部门的工作，HR在做背景调查时，首先要看有无必要性，如有必要，在调查时要征得求职者的同意前提下进行，再调查求职者曾经工作的单位直接上司、部属、同事、客户等相关人员的评价，在调查时要注意措辞和方法，尽量能征得对方理解并支持。第3项是：录用前薪资洽谈与录用通知发布。大多数企业薪酬有明确标准，但有些高级人才不一定能接受，需要进行相互沟通洽谈。此项工作HR在进行时要尽量满足求职者的需求，使求职者感到被认可和尊重是前提，不能草率完事。在达成一致协议时，重要岗位除了口头通知入职者上班时间和报到方式外，最好颁发红色聘书以示重示。第3项是：入职后的跟进工作。新员工入职后不是招聘工作的结束，应该对新员工做好人员认识引见、部门间走访、岗位熟悉、岗位基础培训、相关制度熟悉学习、岗位师徒帮教工作展开、每周座谈与心理了解等工作，使新入职员工能尽快适应所在岗位，了解企业，熟悉工作，早日进入角色，合格通过试用期，才算招聘工作的结束。

1.开会前要求:会必题开会必须要有主题, 不能在会上胡侃, 走题!2.开会开始要求:题必议针对主题讨论, 讨论就是要多人发言,不能唱独角戏, 最好有脑力风暴3.开会结束要求:议必果讨论后,必须要有决议,要产生结果,没有结果的会议不如不开,浪费大家时间4.开会后要求:果必行有了会议决议,必须遵照执行, 没有执行力,达不到开会的目的纯手工打字, 纯个人经验总结,望能帮到你=================================当然,一般会后有些公司会要求写入会议纪要,并存档, 你可以指定本单位的会议记录格式,将上述要素添加进去,符合自己单位的使用要求,年月日,与会人员等等

招聘工作结束后有哪些工作要做

4，招聘总结与评估一般包括哪些内容

首先我们来说一下其作用：　　招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。　　员工招聘是企业人力资源部的一项重要工作，不仅直接关系到新进员工的质量，而且影响企业经营的效率和效果，可以说，员工招聘的效果直接决定了员工和企业的绩效。　　因此，招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一环。　　一般来说，招聘效果评估包括对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。　　数量评估：人数招够了没有？对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，为企业人力资源规划的修订提供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为：应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100％录用比=录用人数÷应聘人数×100％招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100％应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。当招聘完成比等于或大于100％时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务，但在实际工作中，超额完成的情况很少发生，因为一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作为人才储备，或者用于替换一些业绩相对较差的员工。　　质量评估：招的人合格吗？招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。常用的指标有以下三个：录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100％基础合格比=以往平均录用合格比录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。实践中有人用“现有人员胜任工作人数÷实际聘用人数×100％”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。　　　　首先，胜任工作指的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变化，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不可以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。　　其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配，但人岗匹配本身具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变化，甚至所任岗位与刚入职时也已不同。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然不合理。　　至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间为宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。一些生产操作性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。　　从个性来看，部分新员工可能个性谨慎，只有在对新岗位的工作性质和环境等因素充分把握后才会充分表现自己的才能，岗位适应时间比较长，而有的新员工适应岗位的时间则相对较短。从国外的经验看，一般来说，这个时间最短需要6个月，一年时间比较适合。但考虑到《劳动合同法》将试用期最长规定为6个月，因此，可以统一采用入职后6个月的绩效评估结果作为考察新员工是否合格的标准，并将在这6个月里离职以及绩效低于合格水平的员工都判断为招聘质量不合格。　　时间评估：人招得够快吗？招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。有的企业将评估周期统一规定为三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视为满足了招聘的及时性要求。这种方法操作简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘到岗的，而一些初级岗位可能相对很容易招聘到岗，根本不需要三个月。　　还有，如果在每个季度的其他时间，比如季度中期，某关键岗位员工跳槽，而此时用人部门又不能提出招聘需求的话，必然导致岗位空缺期延长，企业损失增加。还有的企业使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间一补充职位数×100％）作为考察招聘及时性的标准，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才能补缺到位。　　比如，一个企业招聘10个初级职位和1个高级职位，前者20天招聘到岗，后者耗时6个月，那么总的平均职位空缺时间是34，5天，但这个时间其实对今后的招聘没多大参考价值，无法为缩短高级职位的招聘周期提供明确可行的建议；而且每次招聘的具体职位都可能不同，其平均职位空缺时间自然也不一样，相互没有可比性，不能作为衡量招聘时间效率的标准。一个比较好的做法是以岗位的分类分层为基础，参考当地同行标准，结合本企业实际情况和过去不同职位的实际招聘时间为每个类别每一层级的职位确定一个合适的职位平均空缺时间，并将其作为考察招聘及时性的标准，以反映各职位平均空缺时间多长才能补缺到位。显然，该指标越小，说明招聘效率越高。

5，招聘与配置工作的重点和核心是什么

招聘与配置工作的重点和核心如下：1、人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员以予录用的过程。2、招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。（组织整体效益最优化）。3、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。其目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大小，小才小用，各尽所能，人尽其才。4、工作分析的主要目的：A、为空缺岗位招聘员工：分析侧重点一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求（任职资格和工作说明书）B、确定绩效考核的标准：分析侧重点应该是衡量每一项工作任务的标准。C、确定薪酬体系：分析侧重点在于对岗位的量化评估，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价量。D、培训开发：分析侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。E、工作权责范围的划定，避免员工因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。F、有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有很大的帮助。5、工作分析的方法有：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工6、工作说明书的编写要求：A、清晰。避免使用难懂的词汇，以免理解上产生误差。B、具体。一般来说，由于基层员工的工作更为具体，其工作说明书中的描述也应更具体、详细。 C、简短。7、关键胜任能力包括两个方面：必备资格条件和理想任职资格。必备资格条件包括：教育水平、工作经历、技术技能和个人特点；理想任职资格是对符合必备任职条件的员工的额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件，包括：人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，如认识能力、工作风格、人际交往能力。8、编写工作说明书应该注意：A、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。B、使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语 C、应该表明各项职责所出现的频率。9、人员选拔包括：初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。10、行为描述法（BD）是基于行为的连贯性发展起来的，为其假设前提。

根据实际经营情况进行岗位需求分析，按照岗位需求分析的结论实行方向性的招聘，满足空编岗位的即需即供。

一、概念类： 1、人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员以予录用的过程。 2、招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。（组织整体效益最优化） 3、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。其目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大小，小才小用，各尽所能，人尽其才。 4、工作分析的主要目的： A、为空缺岗位招聘员工：分析侧重点一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求（任职资格和工作说明书） B、确定绩效考核的标准：分析侧重点应该是衡量每一项工作任务的标准。 C、确定薪酬体系：分析侧重点在于对岗位的量化评估，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价量。 D、培训开发：分析侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。 E、工作权责范围的划定，避免员工因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。 F、有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有很大的帮助。 5、工作分析的方法有：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作分析法的选择：A、根据目标进行选择 B、根据岗位进行选择 C、根据实际条件进行选择。 6、工作说明书的编写要求：A、清晰。避免使用难懂的词汇，以免理解上产生误差。B、具体。一般来说，由于基层员工的工作更为具体，其工作说明书中的描述也应更具体、详细。 C、简短。 7、关键胜任能力包括两个方面：必备资格条件和理想任职资格。必备资格条件包括：教育水平、工作经历、技术技能和个人特点；理想任职资格是对符合必备任职条件的员工的额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件，包括：人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，如认识能力、工作风格、人际交往能力。 8、编写工作说明书应该注意：A、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。B、使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语 C、应该表明各项职责所出现的频率。 9、人员选拔包括：初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。 10、行为描述法（BD）是基于行为的连贯性发展起来的，为其假设前提。 11、与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果；与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。（回答中包括：总是、通常、一直、经常、有时、可能、应该） 12、行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的。 13、人员选择时应注意的问题： A、简历并不能代表本人 B、工作经历比学历更重要 C、不要忽视求职者的个性特征 D、让应聘者更多地了解组织 E、给应聘者更多的表现机会 F、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 G、关注特殊人员（不要录用一个能力超强的人） H、慎重做决定 I、面试考官要注意自身的形象 14、招聘工作应变方案：招职备选方案的提出（提出用人需求时考虑是否需要人）；当招聘需求为正值时常见招聘方法：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训；当招聘需求为负值时常见方法：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。 15、员工离职的原因有三个方面：个人原因、单位原因、组织外部原因。 16、当员工提出辞职时，注意：快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争取过来等问题二、分析类： 1、如何对招聘需求中内外部环境进行分析？答：外部环境：经济条件——经济环境的变化会影响组织对人员的需求。随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响到提供相应产品或服务的组织对人员需求的变化。劳动力市场——劳动力市场善是影响招聘计划设计的一个主要因素。法律法规——必须充分考虑现行法律法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产生法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。还有政府管理、社会文化、教育状况等因素。内部环境：A、战略规划 B、财务预算 C、组织文化 D、管理风格 2、如何做好人员配置分析？答：人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面军的配置内容：（1）人与事总量配置分析：涉及人与事的数量关系是否对应，在人员短缺时，考虑内部调剂，此法风险小、成本低，可用外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，利用多种渠道妥善安置。（2）人与事结构配置分析：人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。（3）人与事质量配置分析：是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系，人力资源根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。（低素质高职，高素质低职；人才高消费）（4）人与工作负荷是否合理状分析：事的数量是否与人的承受能力相适应。（过重或不够）（5）人员使用效果分析。 3、一般组织发展中的几种需求是什么？答：新组织——招聘是组织成败的关键；运转中的组织——始终处于人力资源的供需变动状态；扩张时期的组织——人员需求旺盛，人员供给不足，大部分工作在做招聘；稳定期的组织——局部存在问题，组织处于结构性失衡状态；衰败期的组织——过剩，需求不足。需求产生的几种情况：A、组织人力资源自然减员 B、组织业务量的变化命名得现有的人员无法满足需要 C、现有人力资源配置情况不合理。 4、工作分析的基本流程应该是什么？答：准备阶段、实施和结果形成阶段、应用反馈阶段。准备阶段：A、确定工作分析的目标和侧重点 B、制定总体实施方案 C、收集和分析有关的背景资料实施阶段：A、与参与工作分析的有关人员进行沟通 B、制定具体的实施操作计划 C、实际收集和分析工作信息结果形成阶段：A、与有关人员共同审核和确认工作信息 B、形成职务说明书 C、形成任职条件说明应用与反馈阶段：A、职务说明书的使用培训 B、使用职务说明书的反馈与调整。 5、如何制定招聘策略？答：招聘策略是招聘计划的具体体现，招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。招聘人员策略：A、企业主管应积极参与招聘活动 B、招聘人员的标准之一是热情 C、招聘人员应当是一个公正的人 D、招聘人员的其他要求（丰富的专业知识、心理学知识和社会经验、品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等）招聘地点策略：A、招聘范围的选择、就近选择以节省成本、选择地点应该有所固定。招聘时间策略：在人才供应高峰时招聘；计划好招聘时间。 6、如何做好招聘工作，有哪些步骤？答：招聘工作分为招聘、选择、录用三个步骤；招聘准备、实施、评估三个阶段。准备阶段需要做好需求分析、工作岗位分析及制定计划和策略；实施阶段分为招聘、人员选拔、录用三个阶段。 7、阐述猎头公司招聘工作方法及如何与其合作？答：猎头公司的典型工作步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。使用猎头公司招聘的技巧：对于高级人才和尖端人才可采用猎头公司招聘法。首先要做的是准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。与猎头公司合作需要注意：A、选择猎头公司应对其资质进行考察；B、约定双方责任与义务； C、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。 8、如何做好面试工作，以及需要注意的几个问题是什么？答：面试前的准备工作很重要：A、确定面试的目的，B、慎重选择面试考官司并培训 C、科学地设计面试问题 D、选择合适的面试类型；E、确定面试评估表 F、确定时间和地点。面试开始应从应聘者可以预料到的问题开始发问。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一点观察和了解应聘者。要在友好的气氛中结束面试。面试评价可采用评语式评估和评分式评估。面试中常出现面试目的不明确、不清楚合者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）等问题。 9、员工离职应按什么程序办理？答：员工离职应办理：员工向所在单位人力资源部提出书面申请；所在按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表；同意离职的，所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；人事部门进行离职面谈；离职人员向人事等部门办理相关手续。 10、如何进行离职面谈？答：离职面谈包括的内容有：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。离职面谈需要注意：准备——选择轻松明亮的房间，时间为20-40分钟；面谈中——察言观色，专注倾听等，面谈后——面谈记录汇总，向上级汇报。 11、组织如何做好降低员工流失的措施？答：物质措施支付高工资——两个条件：提高效率、开发产品增加盈利改善福利措施精神措施满足干事业的需要；强化情感设入；诚心诚意留员工不同阶段的留人措施：引入阶段：尽快适应环境；成长阶段：适度安排相关的技能训练课程；饱合阶段：训练、调职或是晋升的机会；衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。困难组织的留人措施：既要加强激励，又要鼓励竞争；既要关心爱护，又要教育引导；既要充分放手，又要有效制约；既要讲人情，也要有制度保证。三、表格对比： P259 企业竞争策略和相应的人力资源管理对策 P61 内外部招聘利弊对比 P62 不同招聘方法适用的招聘对象几种媒体发布招聘广告的比较媒体类别特性特点适用范围报纸-优点：发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告大小灵活选择。缺点：阅读对象较复杂适合候选人数量较大的岗位，流失率较高的行业或职业杂志-优点：接触目标群体的概率比较大，便函于保存缺点：广告预约期较长，申请岗位的期限也会比较长，发行的地域可能较为分散适合寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域，空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广广播电视-优点：较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻印象缺点：但广告时间较短，且不便保留，费用昂贵适合需要迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行网上招聘-优点：传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，不受时间、地域的限制广泛使用几种选拔方法比较笔试最古老最基本的方法通过测试应聘者基础知识和素质能力差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性面试最常见的招聘方式通过回答情况和行为表现来判断，用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质情境模拟法非常有效的方法通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质心理测试比较先进的方法将某些心理特征数量化，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。