职位评价，岗位评价标准

本文目录一览

1，岗位评价标准
2，如何进行岗位评价
3，职位评估的职位评价意义
4，职位评价的职位评价系统
5，如何进行职位评价
6，职位评价方法有哪些麻烦高人指点一二
7，岗位评价方法

1，岗位评价标准

位劳动的评价是企业劳动、劳动条件等基本劳动要素确定相对立的评价系统，从而达到岗位分级的目的、工资、培训和保险等管理工作的重要基础工作，也是正确认识劳动客观价值的一种方法。岗位劳动评价是一项系统工程，它是按照各岗位对劳动者的要求和影响，根据劳动技能、劳动责任、劳动强度

岗位评价标准

2，如何进行岗位评价

岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。中文名岗位评价核心划分岗位等级目标按照内部一致性的原则也称为职务评价或者工作评价

如何进行岗位评价

3，职位评估的职位评价意义

1、为人力资源管理工作提供依据岗位评估中所收集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据。如确定薪酬等级、确定招聘条件、培训技术标准等。2、容易得到员工的理解为员工发展指引方向。岗位评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。便于员工理解企业的价值标准。引导员工朝更高的效率发展。3、有利于改善劳动关系岗位评估的过程需要员工参与。使得员工对岗位的相对价值有一个大概的判断。岗位评估也为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。这样就能够使组织避免一些由于职位工资而产生的不必要的劳资纠纷。4、有利于实现同工同酬根据各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级。能够保证同工同酬原则的实现。有利于消除工资结构中的不公正因素。维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。

职位评估的职位评价意义

4，职位评价的职位评价系统

职位评价系统的建立一般有三个过程：1.工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2.建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。3.工作评价工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分。工作评价有以下作用：（1）确认组织的工作结构（2）使工作间的联系公平、有序（3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构（4）在企业内部的工作和工资方面取得一致在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。

5，如何进行职位评价

职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中，是划分薪酬等级的依据，是确定职位薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。一、职位评价的意义 1、确定职位级别的手段：职位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2、建立薪酬内部公平性的基础：职位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。在通过职位评价得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评价体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。当然，职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似职位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。建立职业发展和晋升路径的参照系

6，职位评价方法有哪些麻烦高人指点一二

　　1．因素比较法　　首先定义这里的“因素”，指的是报酬因素，报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也即职位评价的指标体系。在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。因素比较法是先选择一些有代表性的标准职位，并对其打分定级，再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数。然后将其他职位逐项与标准职位进行比较，确定该项得分，再加总，得出总分。这实际上是简单的排序法的一种改进。　　2．因素计点法　　因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价的基础之上。差别在于因素比较法是参照标准职位相对打分，而因素计点法(有时也叫积点评分法)则是对照标准绝对打分。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目前职位的现实倩况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对应的点值加总，就可以得到该职位的总点值。也即薪点。　　因素计点法是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位评价的方法。　　3．分类法　　分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一方法时，首先需要界定每一类(级)的明确说明。所谓工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外，其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类(级)别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。分类法的不足之处在于不容易编写标准的工作类(级)说明书。　　4．排序法　　排序法是四种方法中最简单的一种。在排序法中，评价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。排序法的优点在于简单、容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的问题。

7，岗位评价方法

岗位评价也叫工作分析。　　工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。　　工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。　　工作分析的内容　　工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。　　工作描述　　工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：　　1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。　　2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。　　3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。　　4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。　　5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。　　工作说明书　　工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：　　1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。　　2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。　　3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。　　工作分析的实施过程　　1、筹划准备阶段　　1）确定分析目的；　　2）制定分析计划；　　3）组建分析小组；　　4）选择分析对象。　　2、信息搜集阶段　　1）收集背景资料　　2）确定信息类型；　　3）选择搜集方法；　　4）沟通搜集对象。　　3、资料分析阶段　　1）审查工作信息；　　2）分析工作信息。　　3）总结工作信息　　4、结果完成阶段　　1) 编写工作说明书　　2）进行总结　　5、应用反馈阶段　　1）宣传　　2）贯彻　　3）应用　　4）改革　　5）完善　　工作分析的流程　　工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。　　1、计划：　　（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。　　（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；　　（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）　　2、设计：　　（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；　　（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；　　（3）作好时间安排，制定分析标准；　　（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）　　3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：　　（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；　　（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；　　（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；　　（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。　　具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。　　4、结果：　　工作分析结果的表述，有五种形式：　　（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；　　（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；　　（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。　　（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；　　（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。　　5、运用：　　通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。　6、应用性原则。