人力资源案例，管理学案例分析关于人力资源

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1，管理学案例分析关于人力资源
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3，人力资源管理案例分析
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5，人力资源案例分析求大神帮帮我
6，人力资源管理成功案例
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8，会人力资源的案例分析进来
9，人力资源管理案例分析题
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1，管理学案例分析关于人力资源

1.首先是他们异于平常企业所提供的工作环境，这与Google的工作环境很相似，其次是它对员工的要求，IT行业最重要的是创新，不拘束的打扮与工作方式带给员工跟人性化的感觉，最后是他的奖罚制度，每个人都想拿到奖金，但是这要基于你的工作的完成度，不管你玩得有多疯狂，但是任务还是要按时完成。 3.对我而言当然是。因为就我的性格来说也是不喜欢收到拘束的，我喜欢在宽松的环境下工作想事情，这样可以激起我的更多的灵感。

管理学案例分析关于人力资源

2，人力资源案例分析

一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。二从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。三本人认为，有两条出路。假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。加入企业想走外部招聘这条道理。首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。

人力资源案例分析

3，人力资源管理案例分析

这个问题真的很难.本来想等答案的.. 但是没人答.. 我就给点我的意见..如果得到答案,请告诉我一下.. 一。特点 1.与业绩/实务挂沟.. 以工作分析去设定标准说明，再用个标准样本，套到实际操作上，如果执行上有问题，就是分析有问题。就重作工作分析，这样是最佳效益。 2.工艺与人事的紧密配合由现场人员进行实际的调整。而不只是由人事纸上谈兵。二。 1。综合配合良好。 2. 但是由于工作评核是由现场确认，可能会有虚假工作的问题。 3. 因此建议进行“工作抽查”方法进行评核，并有效率利用现在的数据进行统计分析，以实行工作改善。三。 1。依存关系：由于人力资源对于特定工艺的不了解，如果没有工程师的配合，所作出来的工作分析可能只是流于书面，由人力资源整理出的系统化数据，可以在经过有效的整理统计，可帮助工程师，快速找到改善工作的方法。 2。怀疑关系：　工程师可能为了避免业绩压力，或改进的要求，并没有忠实报告。实际反映实际情形。

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4，人力资源管理案例分析

一,传统的人事管理与现代人力资源管理的区别:1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳社会和经济效益。2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”......二,现代人力资源管理的职能:现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，及策略规划、制度规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过渡。把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那么各层次的职能为:1,人员甄选确认企业长期经营所需的人员特制，建立HR预测工具设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划招聘工作管理、人员面试等2,绩效评估决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具绩效考评的组织实施、资料的收集、汇总、分析、反馈3,员工发展规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯4,薪资福利薪资与企业长期战略结合设计资福利制度调薪、核薪、发薪及日常福利

5，人力资源案例分析求大神帮帮我

（1）该公司通过以上两种渠道达到预期招聘效果的机会很小。副总经理是高级管理人才，这样的人才一般不会从报纸和人才招聘会去寻找自己的未来工作职位。报纸和人才招聘会有可能提供专业技术人员和基层管理者的部分备选人员，但范围广效果会比较差。（2）该公司招聘渠道的选择不太合理。副总经理作为高级管理人员，一是内部招聘，既能保证其熟悉公司情况，工作容易上手延续性好，也能为公司的中高层干部提供进一步上升的通道，鼓舞人员士气；如果内部确实招聘不到，第二可考虑在行业内部选择合适人选进行接触洽淡，如果是公司不便出面的，可以借助猎头公司；如果完全没有目标人选，可由猎头公司推荐或去参加高级人才的招聘会。专业技术人员一是可以参加专业性较强的人才招聘会，或在专业性的报刊杂志上登载招聘广告，二是可以由公司内部的技术人员推荐同行业的技术人员。基层管理者最好是在内部招聘，熟悉本公司的情况，工作容易上手，认同企业文化，能较快的出成绩，同时给员工提供了上升空间，有利内部人力资源的开发利用。如果确实内部招聘不到，再对外采取报纸广告或招聘会的形式招聘。

帅先森，要不要这么迅速呀？

6，人力资源管理成功案例

　　人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读! 　　人力资源管理成功案例1：　　一、GE公司简介　　1、历史背景　　GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。　　2、GE的价值观　　在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。　　3、GE的使命、战略　　GE的使命为：imagination at work。(梦想成就未来。) 　　GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。　　二、GE组织结构的演变　　1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。　　2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。　　3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。　　4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。　　(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理”是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。　　(2.)以业务重组为重心。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。　　(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。　　三、GE人力资源管理　　(1)GE的招聘。GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技能;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也组织在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年，GE在一些大学开展实习活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生到GE实习。　　招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。　　GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。　　1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。　　2、Measure(测量)，专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。　　3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。　　4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。　　5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。　　如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。　　(2)GE的培训。GE领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。　　基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准，以及GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。　　专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。　　(3)GE的考核。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与雇员的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。　　(通用的年终考核共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的意见。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。) 　　考核结果的应用：　　1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人; 　　2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人; 　　3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会; 　　4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。　　业绩评估：20%;70%;10%。　　(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。　　其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的股票期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，2003年GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。但是，他要想获得这笔奖励，就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。　　GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。　　在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。”具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。　　四、GE人资管理特色　　1、GE公司选择接班人的程序　　(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。　　(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。　　(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。　　(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。　　(5.)继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。　　(6.)选出接班人。召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。　　2、GE的培训中心　　人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达10亿美元。　　在克罗顿维尔中心，“行动学习”教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、改革或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。　　其另一大特色就是拥有众多兼职教师。这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。　　在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责，也是企业领导者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。　　五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合　　越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。　　1、理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。　　2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner(HR业务伙伴)，Center of Expertise(HR顾问专家)，HR Shared Services Center(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询;HR 服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。　　3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。　　要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技术)的支持。此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。　　人力资源管理成功案例2：　　我给大家说一个我的一个人力资源管理的成功案例。我们做人力资源管理的，很多时候管理方法不对，对整个公司的影响是很大的。公司是由人构成的，人的思想很多时候会决定公司的命运!你们不要不相信，下面我给大家讲讲我的一个实实在在的人力资源管理的成功案例。　　我曾经遇到这样一个公司，有一个公司老总是个女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，谁要是不听话总要被她训一顿。但是即使是这样子，还是天天觉得不满意，始终觉得员工还可以在多付出点。　　公司那个时候还有个工厂，那个工厂因为是2班倒，所以晚上一定要有个管理层的人去值班。值班到第二天早上8点。因为管理层本来工资比较高，所以晚上的值班就没有补贴。就因为这样，每个晚上让人去值班总是很难，大家总是不愿意。　　我觉得那个女总那样子的方法是不对的。等于把一块石头从山脚推到了山顶，很费劲的推着。她是老总，她安排起来也觉得费劲。后来下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蛮干，完全靠武力镇压。　　另外还有一个现象，就是周六跟周一上班的时候精神不好。特别是周日，工厂需要人加班时根本就没人愿意来加班，几十台的机床就没办法动，需要工人加班时，怨气沸腾。　　但是就是因为那公司工资比外面的都高出一半，他们还这个态度，所以始终觉得是员工的问题，虽然效益却是一样的。女总不由的郁闷，心想这些人真不知好歹。　　后面那个女老总通过朋友找到了我，让我来帮他做人力资源管理，我去之后，先了解情况，我也是一个很喜欢玩的人，所以在上班的时候我跟大家一样，也总是想着什么时候可以放假。但是每次在放假的前几天跟放假完的前几天。对于公司来说，这几天基本是废了的，没多少效率。　　这些我们做人力资源管理的都知道，如果是在放假在休闲的时候想让人来加班，那基本是不可能的。因为没人喜欢被占便宜。　　第二天我就跟女老总商量了这个问题。　　因为我想着，人力资源管理本来应该是一个顺水的事，逆水我也管不来。当然，我也管不了那些土皇帝，有些还是老总的亲戚。后面我还是去找女老总合计了下，她还是决定试下我的方法。　　我的管理方法是，有上班就有工资，没上班就没工资。比如周日休息，那么周日就没工资。晚上加班还有另外的工资。不加班这份工资就拿不到了。因为我们工资本来就比外面高。而且后面再加一条，前三月的平均上班天数为基准，前三个月的平均工资为保底工资。没达到的补。　　其实什么都没有变，就变了下算工资的方法。但是整个公司管理起来却是顺风顺水。　　本来员工想着周末放假的，后来却是很多的员工问，周末有没有活干，希望可以加班。晚上本来没人愿意值班的，后面的值班都可以提前安排好。因为总有很多的人想值班。　　也许有些人觉得很不道德，其实我现在也还是觉得有点不道德。但是，从人力资源管理上讲，这就是一种行得通的好用的人力资源管理方法。　　也许是书生意气，后来经过自己跟老总的好几次说明，又弥补了一条。全公司的所有员工，即使是普通员工全部办了医保社保。当然，有些人不愿意办的就折现，按上面加上那条算。但是，却就是这么一办，公司的员工很少有离职的。因为医保社保，他离职得自己续费。　　后来那个公司的管理制度还是工厂生产的规章制度都是我写的。一直用到现在，估计也是那个老总到现在还经常跟我联系的一个原因了。而我，也是因为看了很多人力资源资料才懂得人力资源管理的重要性，然后才懂得这些。　　以上就是我的人力资源管理的成功案例了。当然还有的，后面的大家自己去想。人力管理的方法不同，效果肯定是不一样的，改变下管理的思维，就可以让人力的管理上顺风顺水。只是我们很多人不相信罢了。　　人力资源管理成功案例3：　　我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。　　于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好? 　　人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办? 　　一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。　　一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.com消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。　　蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从节日饭局开始蹭起。部门的节日聚餐一般并没有什么具体的业务主题，是相对比较轻松，人力资源参与到节日的饭局中增加一份节日的问候，能增加彼此的亲近感。二是蹭业务部门的庆功晏会，庆功晏会有人力资源或行政部门代表公司组织，人力资源参与到其中是非常自然的事情。有时时业务部门自己组织的，人力资源也主动的参与到其中，带着一份祝福参加。　　当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。　　二蹭会议，很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决的，当你蹭饭到自然时，蹭会议也是水到渠成之事。在蹭会议时，同样有一定的注意事项，并不是一开始就可以蹭所有的会议，而是从非重要性的会议开始。　　如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。从例行会议开始到业务流程会议，再到业务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个人见解，但依以业务部门为主。　　如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。　　三蹭娱乐，不比饭局也不同于会议，是一种朋友间的放松。以部门为单位的娱乐活动一般企业都会有，如果人力资源没有融入到业务部门中去，不是你蹭到他们的娱乐活动中去也会显得尴尬。因此，蹭娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。　　在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。

7，人力资源案例分析求大家帮忙

我觉得T君不应该采纳A君的末位淘汰法，原因如下：1、软件开发企业本来就是以一个完整的项目为考核内容的，如果每一个项目组都能完成任务，（上面说的在行业内是有影响力的公司，说明公司的经营情况良好），按照项目搞好分配激励就可以了，这样公司的业绩也是很不错的。2、一共200个人的公司，每年要淘汰10%，数量是比较大的，这样会造成人人自危，就象海尔初期搞的严厉的考核制度，搞的大家谁也不敢承担责任，看到问题线着走，结果适得其反，我认为软件开发企业在一个项目内，是要大家相互协作，互相配合都能完成任务的，所以要培养员工的团结协作精神，不能把人际关系太过紧张了，那样协作配合必然受到影响；3、在一个团体内部，总有先进和后进的，但有一个原则，只要不影响正常的工作，能够按照公司的要求园满完成任务就可以了，合理的人力资源结构是高、中、一般能力相结合的人才结构，都是高手，没有人愿意打下手了，都想当带头人，那一般的工作就没有人来做了，所以一个公司也需要一些中规中矩的普通员工。4、对于淘汰员工，可以制定一个严格的考核标准，如果大家都能达到这个要求，就没有必要非得按比例来淘汰，目的是为了做好工作，不是淘汰员工，只要达到预期的目的就可以了。综上所述，我认为不应该采纳A君的建议。

8，会人力资源的案例分析进来

楼主你好！ 1。全面薪酬主要由４部分组成，由核心至边缘依次为：薪资、福利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型．优点就是让员工回归企业，把个人的成就与企业挂钩，与企业共荣辱，让员工有主人翁精神。更一步的激励员工的最大潜能。 2。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。　　1、内部公平性　　按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。　　2、外部竞争性　　保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。　　3、与绩效的相关性　　薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。　　4、激励性　　薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。　　5、可承受性　　确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。　　6、合法性　　薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。　　7、可操作性　　薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。　　8、灵活性　　　企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。　　9、适应性　　　薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。　　为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 ``` 希望能对你有所帮住```

9，人力资源管理案例分析题

1人力资源管理战略要适应企业发展战略，当外部环境变化时，要及时应变，做好防御措施。2首先借着这件事讲内部员工进行整顿，将一些负担员工裁掉；其次，公司招进一个员工培养一个合格的员工成本很高，要努力留住这些员工（比如减少上班时间、实行工作分享、延长假期、给员工多做培训）；对于那些招进来的员工可在试用期后依据表现选拔一些，在全国范围内分配。3重组兼并对企业的影响是一个变数，如果两个公司的业务是互补的，可能就是有益的，还有一些是毫无关系的，想本案例中，保险与物业重组，除了获得一些资金，扩大一下规模外，没什么好处，所以这要视情况而定

大哥10分连问两个问题啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法进行考核，最终达不到考核需要的评定、诊断、反馈、等效果，并且会进一步影响公司绩效。该案例说明了两个问题，一是绩效考核体系本身不够健全，二是绩效考核人员没有坚持客观、公平、公正的态度进行考核。如果绩效考核体系能够进一步明确考核要素和尺度，明确进行绩效考核的目的和重要性，设计一套科学的绩效考核制度和绩效管理程序，就能更加有效避免因为考评者本人主观因素导致考核结果失真，才能真正发挥绩效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了职业晋升陷阱（彼得陷阱），招聘中没有做好员工的职业生涯规划，其实对企业来说就是人力资源配置不合理的问题。为避免彼得陷阱，避免因晋升导致员工不胜任的尴尬，必须制定好一套工作说明书，并根据说明书制作胜任能力模型。根据胜任能力模型和员工的职业生涯规划决定是否对员工进行晋升和录用。

楼上的一些观点很好,我来补充一下..该案例即说明了人力资源管理要适应企业发展战略,当外部环境变化时,要及时应变,做好防御措施.同时,也提到了人力资源管理是一项长期工程,需以人为本,不可草率采取减员计划.应妥善处理紧缩人员状况下的人员安置问题.如果我是秦丹,我认为可以选择采取交流的方式先安排70个毕业生在公司实习一段时间后结合公司14个分布点的需求分配人员,并为他们制定了合理的回总部工作时间表.其次,对于工作表现一般的员工可以采取减少工作时间,工资打折,并鼓励其参加岗位技能培训,培训合格后再安排相应的适合其工作的职位.兼并重组对企业发展战略来说是一个重要的举措.合理的兼并重组可以起到资源共享,节约管理成本,共同抵御风险,经营多元化的好处.可是不合理的兼并重组,比如跨行业重组,或不对称重组却有可能产生拖垮优势企业,增加管理成本,加大财务风险的不良影响.

10，求关于人力资源管理的小案例

我也看过一些小案例希望能帮到你技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际求知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。

楼上回答问题的人可真行，直接把别的文章帖上来，不过那个文章里还确实有一些很有用的。我懒的打字，就说个大纲吧，这个题涉及了许多基本理论，很简单的，多用google搜索一下理论就好了。简单的说下。1，当地人力资源情况并不能从以上条件得以充分的分析，从location的介绍中并没有提到许多条件，比如人的平均文化程度等等。但是从已知条件中可以分析出当地的人力资源还是属于比较有潜力的，具体原因牵扯到了企业运营管理的一些知识，作为工厂，需要的是比较多的enter level的员工，他们所做的工作也许是每天单一的重复某一个配件的组装，或者简单的控制仪器，还或者是做一些基本的劳动，所以，在培训里，技术方面的培训成本不需要很高。根据已知条件，此企业可以作为当地的一种扶贫企业，提供足够的就业机会，还可以得到当地政府的支持，所以说当地的人力资源其实是一种潜力劳动力市场。2，当地的问题主要体现我觉得应该是人的能力和素质两个方面，这些都需要人力资源大量工作去做，能力需要在培训中做出安排，这里涉及到2个方面，一是招聘，二是培训，具体的你可以google一下找些理论的东西写，关于道德关，也就是企业道德，这个你也可以找一些相关的问题和解决办法，比如涉及企业道德规范，举个例子，在墙上帖出一些道德守则，文明公约等。对于这些基本员工，企业文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如统一的制服等等加深企业文化的方法不可少。3，这个问题我觉得并不难回答，你还是google一下吧，都是些基本理论。对于高技术人员和管理人员，如果预算不大，那么就不要在薪水上做调整，在那个地方消费水平如果不高，可以在福利上做调整，这点是直接诱惑性比较大的，当然，另外其他的还有在工作多样化，工作延展性，工作丰富性，工作难度挑战性等等，都要设置合理。另外，一定要注重的是企业文化的同化与加深。总的来说，人力资源部门对于这样的case是要做许多工作的。并不简单。而且需要与运营管理部门进行充分的合作。