管理者的职责，管理的职责是什么

1，管理的职责是什么

管理的职责是让被管理者行动起来去实现团队的目标。

管理的职责是什么

2，管理者的功能与职责

1、制定工作目标 2、编制工作计划 3、安排布置工作 4、监督检查完成情况 5、总结经验，不断改进。领导者最重要的是把自己所管辖区域理顺，创造一个良好的工作环境，调动所管员工的积极性，保证完成各项任务。

管理者有三个主要职责，管理企业、管理管理者、管理员工和工作。管理的首要任务，是企业的经济绩效，主要职能有两点：以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务；令交付于管理层的经济资源提高或者至少保持其创造财富的能力。

管理者的功能与职责

3，请问管理者代表的职责是什么

管理者代表的企业权威和威信，详解在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实我是不这样认为的。管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来。因此，在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管理员工。当你踏入企业的时候是企业给予了你权威，要用权威和自己的为人处事来树立威信，你代表的不是你自己是一个企业的形象，管理，从字面理解就是，理人，管事。理人就是指整合人力资源，管事，有理才能讲事情。员工你管他他才会理你！这就是我肤浅的理解

请问管理者代表的职责是什么

4，生产管理者的职责是什么

生产管理者的职责： 1、负责生产计划的顺利完成，控制生产进度，负责工序执行安生操作规程。保证生产作业的连续性、均衡性。 2、监督、检查生产过程中质量保证体系的执行，提高产品合格率。 3、负责生产过程中对人员进行合理安排、员工的操作技能培训和安全培训。 4、负责公司各项生产和管理程序、制度的执行和检查。 5、负责生产所需物料的流向控制和损耗控制。 6、配合有关部门组织应用新技术、新工艺、新设备，提高劳动生产率。 7、协助有关部门分析不合格品产生的原因，并妥善处理不合格产品。 8、负责公司各项生产产品的质量管理。9、配合日事清专业的管理工具，达到事半功倍的效果。

生产管理工作职责 1、负责生产计划的顺利完成，控制生产进度，负责工序执行安全操作规程;2、负责生产过程中对人员进行合理安排、员工的操作技能培训和安全操作培训;3、负责公司各项生产和管理程序、制度的执行和检查;4、负责生产所需物料的流向控制和损耗控制.：5、负责公司各项生产产品的质量管理。

5，基层管理者的主要职责应该是什么

生产车间班组长岗位职责 1. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。 2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。 3. 合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。 4. 搞好现场管理，推进“5S”进程。 5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。 6. 负责本车间的生产统计工作心。 7. 根据生产计划提出材料需用计划报供应部。 8. 协助企管部作好盘点工作。 9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。 10. 认真完成公司或部门安排的其它临时工作。班组长在公司的成长的过程中起到很关键的作用,他们直接与一线员工接触,而广大的一线员工是公司生存的基础,班组长能带动和管理员工，首先是必须选中班组长，调动积极性，积极性要从物质上、精神上、待遇上、发展空间上给予倾斜，同时要建立符合企业发展的规章制度，同时不同的企业要根据不同的企业文化去探索！综观世界500强企业，无一不对一线员工重视的，但很多公司高层却忽视了这一点。基层管理以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

6，生产管理者的工作职责是什么

生产管理者的职责是管理。管理包括第一，技术管理，生产技术达到合格的标准，提高保证生产的商品合格率。第二，人员管理，保证有充足的人员参与工作，保证有充足的人员完成生产任务。第三，成本管理，节约成本，减少浪费和不必要求损失。第三，安全管理，保证生产过程中安全，保证工厂财产安全防偷防盗。第四，素质管理，提高生产积极性，提高团队的合作和配合能力第五，文化管理，不断引导生产人员不断学习，健康有节奏的生活。

负责生产的进度、质量、制度的执行。

给你提供现场生产管理即车间主管的职责和生产经理的职责供你参考哦车间主管：1 根据生产计划安排生产，保证产品交接质量，并掌握生产进度准确数量，确保按计划完成； 2 带头执行并宣传、引导车间员工执行公司的各项规章制度； 3 主持车间早会，安排当日生产任务，总结现场遇到和解决的工艺与质量问题，强调员工注意安全； 4 汇总每月车间人数、产量、常用物料消耗、质量问题等数据，并提交生产部审核； 5 生产过程中上下工序协调，车间员工的技能培训、考核和补充，车间设备、财产管理和维护； 6 参与生产部定期组织的安全隐患卫生检查，落实不合格项的整改措施，并跟踪整改结果； 7 提交车间相关技术工艺改进建议，将现场操作具体流程编写成文件存档； 8 车间计件资料、生产报表、人员出入、请假、考勤等表单的审核;定期组织员工整理、清洁车间 9 5S管理及车间生产成本的控制； 10 车间日常管理与人员控制; 11 其它临时交办任务；生产经理职责：1 负责贯彻执行公司的管理方针与目标，以公司的方针与目标制定本部分的分目标，并对目标实现负责； 2 依公司订单情况制订生产计划，报批后下达到各生产车间与有关部门； 3 根据生产计划对各生产车间进行调度，平衡各车间均衡生产，确保生产顺利进行； 4 贯彻技术工艺规程，对各车间执行技术工艺规程的情况进行检查与监督5 贯彻执行公司内部安全文明生产制度与机械设备安全操作规程，预防重大安全事故与设备事故发生。定期组织安全生产检查，针对不合格项落实整改措施； 6 参加公司内部质量研讨会，对生产过程中质量控制监督检查且提出纠正与预防措施，并跟踪整改结果； 7 对下属人员进行教育培训与业绩的考核评估； 8 与其他职能部门进行工作沟通，参加有关的评审分析会议；9 编制各生产工序的生产数据，提供有效合理的计算方案，有效控制生产工资成本； 10 主持生产例会与生产调度会。日生产例会主要是生产部内部沟通协调，平衡各车间生产进度；月生产调试会是总结通报上月生产过程中遇到和解决的各类问题，上月生产任务完成情况，本月生产目标任务，上月各车间人员动态，质量异常情况，需其它部门协调事项。11 编制月生产总结报告，提供各车间月度生产产能，人员动态，生产工时，原材料与生产易耗品消耗情况，月度质量事故与生产异常次数，以及异常原因说明，分析与整改方案，包括整改结果； 12 组织完善生产相关文件制度。如设备操作安全规程，各工序作业指导书，订单评审制度，物料交接管理规定等文件； 13 部门生产报表，请购单，计件资料的审核； 14 对各生产工序出现的质量问题必须及时作出修正方案，并组织各车间主管学习，未能及时处理的问题要在次日请示上级作出处理方案后再实施到各生产工序；

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。　　以下描述为生产主管的工作职责:　　1 根据生产计划安排生产，保证产品交接质量，并掌握生产进度准确数量，确保按计划完成;　　2 带头执行并宣传、引导车间员工执行公司的各项规章制度;　　3 主持车间早会，安排当日生产任务，总结现场遇到和解决的工艺与质量问题，强调员工注意安全;　　4 汇总每月车间人数、产量、常用物料消耗、质量问题等数据，并提交生产部审核;　　5 生产过程中上下工序协调，车间员工的技能培训、考核和补充，车间设备、财产管理和维护;　　6 参与生产部定期组织的安全隐患卫生检查，落实不合格项的整改措施，并跟踪整改结果;　　7 提交车间相关技术工艺改进建议，将现场操作具体流程编写成文件存档;　　8 车间计件资料、生产报表、人员出入、请假、考勤等表单的审核;定期组织员工整理、清洁车间;　　9 5S管理及车间生产成本的控制;　　10 车间日常管理与人员控制;　　11 其它临时交办任务。

7，管理者究竟应该做什么求答案

管理者是工商企业的基本资源。一个全自动化的工厂未必有普通员工，但一定会有管理者。　　在大多数组织中，管理者是最昂贵的资源，也是损耗最快、最需持续补足的资源。一个良好的管理团队需要多年才能建成，倘若管理不善则有可能在短时间内分崩离析。平均每个管理者所需的投资在持续增加。与此同时，企业对管理者的要求也在不断提高。每过一代人的时间，这种要求都在成倍地提高，而且我们没有理由认为这一趋势在今后数十年里会趋缓。　　各地的管理者经常参加各种演讲会和培训课程。他们在这些场合互相告诫自己的职责就是管理下属，互相敦促把管理下属这一责任摆在首位，互相提供有关“下行沟通”的大量建议和昂贵手段。然而，我至今没有发现哪一位管理者主要关心的不是自己与上级的关系和沟通——无论是在哪个级别或者什么岗位。所有的副总经理都觉得自己与总经理之间的关系最重要，依次类推，直到一线主管。这些一线主管相当自信，认为只要“老板”和人力资源部门不干涉，自己就能管好下属员工。　　管理者在自己与上级关系方面所担心的各种问题，包括自己与上司的关系、对工作绩效的疑惑、所在部门的意见和计划被上司接受的艰难、对自己的活动是否受到充分重视的担忧、与其他部门以及专家的关系，等等，在管理者进行管理时都无法逃避。福特汽车的兴衰与复兴——关于错误管理的一次受控试验　　有关福特汽车公司在亨利·福特治下的兴起与衰落，后来又在他的孙子亨利·福特二世的带领下复兴的故事，已经广为传播，妇孺皆知。　　亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞大、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场，在世界上其他重要汽车市场上也占据着领导地位。另外，它还依靠经营利润积累了近10亿美元的现金储备。　　然后，到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业帝国就已摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位，勉强保住行业第三的位置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到第二次世界大战结束都无力展开强劲的竞争。1944年，公司创始人的孙子，年仅26岁，而且既没有接受过培训也没有管理经验的亨利·福特二世接掌福特汽车。他在两年之后以一场“宫廷政变”废除了祖父任人唯亲的做法，引入一个全新的管理团队，从而拯救了这家公司。　　然而，很少有人意识到，这个如此富有戏剧性的故事，意义远不止是一个人的成败那么简单。它最重要的意义在于，我们可以称之为关于错误管理的一次受控试验。　　老福特之所以失败，是因为他坚信企业不需要管理者和管理团队。他认为，企业需要的只是所有者兼创业者以及一些“助手”。老福特与同时代的商界大多数同仁之间的唯一差别，是他无论做什么事情，都恪守自己的信念。他坚决奉行这些信念，对那些胆敢像“管理者”那样行事、做出决策或者没有老福特的命令就擅自行动的“助手”，无论他们多么能干，他都会予以解雇或者架空。老福特应用自己理论的这种方式，只能称之为一种试验，而且试验的结果证明他这种理论是完全错误的。　　其实，让老福特这个故事显现出独特性和重要性的原因，在于他能够对自己的假设进行检验。他之所以能够这样做，一方面是因为他的寿命很长，另一方面是因为他有10亿美元可以用来支持自己的信念。老福特之所以失败，原因并不在于他的个性或者性情，最重要的原因是，他拒绝承认管理者和管理团队是必不可少的，而且这种必要性是任务和职能使然，不是以“老板”的“授权”为基础的。通用汽车——相反的试验　　20世纪20年代初，就在老福特努力证明企业无须管理者这一假设的同时，通用汽车公司的新任总经理阿尔弗雷德·斯隆对老福特的反命题进行了检验。那时的通用汽车几乎要被福特汽车这个庞然大物挤垮，只能以羸弱老二的身份苟活。它是由一批不敌福特的竞争而出售的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不到哪里去。通用汽车当时没有一款有竞争力的车型，没有像样的经销商组织，也没有多大的财务实力。那些小公司过去的所有者，也都留了下来，并以自己的方式管理着以前属于自己的公司，就好像它们仍然是自己的私有财产。斯隆就任通用汽车总经理之后，对公司的业务以及组织结构应该是什么样的做了深入的思考，进而把那些散漫的诸侯改造成一个管理团队。五年后，通用汽车成为美国汽车市场上的领头羊。　　20年后，当老福特的孙子开始对斯隆的假设进行检验时，福特汽车已经濒临破产。它在20世纪20年代初持有的那10亿美元之巨的现金资产，已经填了连年亏损那个大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌权之后，做了斯隆20年前在通用汽车所做的事情，建立了管理结构和管理团队。五年后，福特汽车又重新获得了在国际和国内市场上增长和盈利的能力，成为通用汽车的头等竞争对手，甚至在快速增长的欧洲汽车市场上超过了通用汽车。福特汽车的启示　　福特汽车这个故事给我们的启示是，证明了管理者和管理团队是企业的明确需要，是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。我们也不能认为，管理团队是按照授权完成所有者的工作。企业之所以需要管理团队，并不是因为工作多得无法由任何一个人完成，而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。　　老福特之所以不明白企业需要管理者和管理团队，是因为他认为复杂的大企业是从单人小作坊有机地“演化”而来的。毫无疑问，福特汽车创办之初规模确实很小，但是成长带来的不仅是规模的扩大，量变引起质变。福特汽车在规模大到一定程度之后就变成了一个工商企业，也就是一个需要不同结构和不同准则的组织，一个需要管理者和管理团队的组织。　　管理不是一个由所有者本人经营的小公司因为成长而进化成的，而是一个从一开始就是为庞大而复杂的企业所设计的概念。　　19世纪的美国铁路公司规模庞大，需要处理各种复杂的事务，包括修筑路基的工程事务，筹集巨额资金的财务事务，以及获取修路特许权、土地和补贴的政治关系事务，等等。我们可以称之为第一家得到了“管理”的企业。事实上，第一家长途铁路公司在美国内战结束不久之后设计的管理结构，至今仍然没有实质性的变化。　　直到三四十年之后，管理这个概念才从那些创建时就已庞大的企业向那些通过成长而变大的企业转移。安德鲁·卡内基和约翰·洛克菲勒分别把管理引入钢铁和石油行业，稍后一点皮埃尔·杜邦对自己的家族化工企业进行了改组，创建了管理体系，以图这家公司继续成长，同时又不让它脱离家族的控制。皮埃尔·杜邦于1915~1920年在家族企业里创建的管理结构，后来成为通用汽车建立“专业管理”制度的基础。这个故事发生的时间，是杜邦家族买下这家几近破产的汽车联合企业，并且任命斯隆为总经理之后。管理是一种“相变”　　一家由所有者兼创业者带领“助手”经营的企业转变为一家需要管理团队的企业，这相当于物理学上所说的相变——物质从一种状态突然转化成另一种状态，从一种基本结构转化为另一种基本结构，例如水变成冰。斯隆的示例告诉我们，在同一个组织内部是可以完成这种转变的。但是，斯隆对通用汽车进行的重组，也说明这一转变只有在基本概念、基本准则以及个人思想彻底改变之后才有可能完成。　　亨利·福特不想要管理者，于是他胡乱指挥下属和设计岗位，造成猜忌和沮丧的情绪，使自己的公司陷入混乱，并且妨碍甚至挫伤了管理人员。实际上，管理者在这些领域的唯一选择，是或好或坏地履行管理职责。至于那些职责，由于企业需要受到管理，因此它们总是存在的。这些职责得以履行的好坏，基本上决定了这家企业是能够生存和繁荣，还是会走向衰败并最终关门大吉。　　小结:管理者不是助手，他们的职责也不是通过授权确定的。他们的职责是独立存在的，根植于企业的需要中。