深圳机关绩效考核工作，机关处室绩效考核实施细则

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1，机关处室绩效考核实施细则
2，行政机关绩效考核管理方法
3，绩效考核的工作总结

1，机关处室绩效考核实施细则

　　以下是机关处室绩效考核实施细则的相关内容，敬请大家阅读参考。　　为做好机关处室绩效考核工作，根据《湘潭职业技术学院绩效考核办法(试行)》有关规定，按照突出绩效、客观公正、科学严谨的原则，特制定本实施细则。　　一、考核对象　　院属各机关处室。机关处室绩效考核根据其工作性质分为两类：一类为有具体管理、经济目标的部门，包括党政办公室、人事处、计财处、教务处、学生工作处、科研处、招生与就业处、国资处、后勤处、后勤保卫二处、保卫处、继续教育学院、图书馆。二类为党务、群团部门，包括纪检监察审计室、组织宣传部、离退休工作办公室、工会、团委。　　二、考核内容　　包括党政“一把手”工作目标(含专项工作任务)，2014年工作思路及日常工作职责目标完成情况三个部分，另设加减分项目。考核内容由院考核工作领导小组审核认证。　　三、考核工作原则　　1、公开公正公平的原则　　2、注重实绩的原则　　3、定量与定性结合的原则　　4、平时检查与年终考核相结合的原则　　四、考核程序与方式　　1、机关处室绩效考核工作由学院绩效考核领导小组办公室负责组织实施。　　2、各项目标考核采取月报、季度考核、年终总评的形式。　　其程序是：　　①由党政“一把手”将包括学院对“一把手”的工作要求、工作思路、日常工作职责等三部分内容在内的年度工作计划，月工作计划，月工作小结于每月初前公布在自己的空间栏目中。　　②院考核部门跟踪督查全年工作进程。　　③院考核办作好考核数据收集和考核准备。　　④组织年终总评。　　其中院属各单位党政“一把手工作”考核采取季度考核的形式，由院组织部组织实施。三部分目标考核内容统一纳入学院绩效考核系统，年终汇总成处室绩效考核成绩。　　3、考核采用听取汇报、查原始资料、召开座谈会、问卷调查、民主测评、个别访谈、校园网评议推优等方式进行。　　五、考核目标的制定、评价及计分标准　　(一)党政“一把手”工作目标的制定(含专项工作任务)(基础分100分，占总权重30分)：　　1、目标的制定，由组织宣传部根据院党委提出的学院全年工作重点要求提出，一年一定。目标的确定要做到科学合理、符合实际、配合党的中心工作、操作性强，指标尽量数据化，各项目标分值的分配力求合理。党政“一把手”工作目标的考核应与“一把手”工作职责及人员岗位职责履行情况的考核结合。　　2、党政“一把手”工作目标总分为100分，由组织宣传部根据各个项目的权重，将100分合理分配到各个单位具体目标中。　　(二)年度工作思路目标的制定(基础分100分，占总权重50分)：　　1、此目标的制定由各处室根据学院党委、行政的工作思路所确定的工作目标和任务提出，一年一定。目标的确定要做到科学合理、符合实际、操作性强，指标尽量数据化，各项目标分值的分配力求合理。年度工作思路目标的考核应与处室工作职责及人员岗位职责履行情况的`考核结合。　　2、制定年度工作思路目标的程序　　(1)各处室提出本单位年度工作思路; 　　(2)经分管院领导审核; 　　(3)院绩效考核办公室审核平衡; 　　(4)院党委、行政审定; 　　3、工作思路目标总分为100分，由考核办根据各个项目的权重，将100分合理分配到各个单位具体目标中。　　(三)日常工作职责目标的制定(基础分100分，占总权重20分) 　　1、目标的制定，应根据学院党政年度工作要求及本处室的岗位职责确定，一年一定。目标的确定要做到科学合理、符合实际、操作性强，指标尽量数据化，各项目标分值的分配力求合理。处室绩效目标的考核应与处室工作职责及人员岗位职责履行情况的考核结合。　　2、制定绩效考核目标的程序　　(1)各处室提出本单位绩效考核目标; 　　(2)经分管院领导审核; 　　(3)院绩效考核办公室审核平衡; 　　(4)院党委、行政审定; 　　3、日常工作职责目标总分为100分，由处室和绩效考核办公室可根据每个项目的权重，将100分合理分配到各个具体目标中。　　(四)工作目标的评价及计分　　1、日常工作目标的评价注重绩和效两方面，注重工作流程和办事程序，从工作量的完成情况、工作时效、行政能力、行政成本、工作特色等五个方面，按照“很好”、“好”、“较好”、“一般(基本完成)”、“差(未完成)”五个评价档次进行评价。处室工作目标考核得分=(“很好”个数×1+“好”个数×0.9+“较好”个数×0.8+“一般(基本完成)”个数×0.7+“差(未完成)”个数×0.5)×100÷有效项目评价数。　　2、党政“一把手”工作考核采用百分制计分方法。　　3、“工作思路”工作目标的考核采用百分制计分方法。　　(五)师生公认测评考核　　师生公认测评考核，由绩效考核办协助组织宣传部，结合党政“一把手”工作的考核要求组织进行。　　(六)加分与减分：　　1、年度工作中有下列情形之一的部门，酌情加分，最多加15分：　　(1)为学院创造重大经济效益，每年创收50万元以上酌情加0.5-1分，依此类推; 　　(2)部门工作经验引起国家相关部委关注，在全国推广，加4分;部门工作经验引起省级相关厅局关注，在全省推广，加3分; 　　(3)处室组织活动获良好社会影响(市级及以上媒体报导)：国家级每项加1分，省级加0.8分/项; 　　(4)处室综合工作获奖：国家(部委)级加6分/项，省级加4分; 　　(5)院部获奖加分时，对担负主要工作量的相关处室按奖分的20%计算加分; 　　注：各单位在以上加分项目中加分时，院考核办同时向学院申请学院单项奖励(含参与单位)，成绩特别突出时追加1-5分。　　2、年度工作中出现下列情况之一的部门，不能确定为一等单位，同时核减10分(如有相同项目的扣分不再重复)：　　(1)综合治理出现严重问题按上级有关规定应予处罚的; 　　(2)违反计划生育条例的; 　　(3)部门工作人员受到党纪、政纪处分或法律追究的; 　　(4)给学院造成重大经济损失的(5000元以上); 　　(5)经过学院认定的其他严重问题的; 　　(6)不完成空间建设任务的; 　　(7)不完成招生工作任务的; 　　(8)不完成学院规定的工作项目的; 　　(9)教学院部校企深度合作没有实质性进展和做出实实在在成绩的。　　以上加分与减分项目计算时间以上次年度绩效考核时间至本次年度绩效考核时间为止。同一项目不同级别的奖励加分取最高分，不重叠;同一项目有多个部门参加的奖励加分按贡献大小分配。　　(七)处室考核最后得分计算公式：　　考核最后得分=处室日常工作职责目标完成情况得分Χ20%+工作思路目标完成情况得分Χ50%+党政“一把手”工作目标完成情况得分Χ30%+加分项目得分-减分项目失分。　　六、几项说明　　1.处室日常工作职责考核目标，由各处室依据年度工作职责上报审定。　　2.党政“一把手”工作考核方案，已另外行文规定。　　3.处室日常工作职责的考核和“工作思路”工作的考核与党政“一把手”工作考核同时进行，不再增加其他考核时间。　　4. 处室党政“一把手” 做考核汇报时，应同时报告日常工作职责的履职情况。　　5.院绩效考核办将在党政“一把手” 考核中，提取处室日常工作职责履职情况、“工作思路”工作任务完成情况两大考核要素，为年终考核提供依据。

机关处室绩效考核实施细则

2，行政机关绩效考核管理方法

行政机关绩效考核管理方法　　绩效考核应该让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。下面我为大家准备了关于行政机关绩效考核管理方法，欢迎阅读。　　一、组织领导及职责　　(一)组织领导　　局党政主要负责人为考核工作领导小组组长，其他党委成员为考核工作领导小组成员。考核领导小组下设办公室，局纪检组长兼任办公室主任。办公室成员单位为：办公室、纪检科、人事科、宣教科、财务科、法规科。法规科负责考核办公室日常工作。　　(二)考核领导小组职责：　　1、负责局绩效考核办法、考核内容和考核标准的制定。　　2、监督、指导考核办公室的工作。　　3、对考核办公室提交的的呈请予以批复;对各单位申报的创新工作及特殊贡献予以认定。　　4、受理对考核工作的投诉、举报。　　5、决定、公布考核结果。　　(三)领导小组办公室的职责：　　1、根据考核领导小组授权拟定局年度考核办法。　　2、对局年度工作要点进行责任分解和指标量化;审议各单位年度工作目标责任分解表。　　3、发布局年度考核方案，根据局《绩效考核办法》推动各项具体考核工作的落实。　　4、受理各单位呈报的创新工作的备案;对阶段性工作完成情况复查、验收。　　5、对季度考核数据和情况进行综合汇总并写出季度考核报告，报考核领导小组审定。　　6、监督、指导相关单位的考核程序，对存疑问题或投诉举报提出质询。　　7、组织年终测评;进行最终考核结果的测算、汇总;写出年度考核工作总结，报考核领导小组审定。　　二、考核内容　　(一)依据局年度工作要点列入《重点工作责任分解表》的单项工作。　　(二)各项基础工作、创新工作、服务基层工作、制度落实情况、党风廉政建设以及上级交办的临时工作。　　1、基础工作：由本部门负责的许可登记、监管巡查、消费维权、执法办案、专项治理、技术保障、信息采集公示、数字统计报表等为基础工作。要求：基础工作必须按照相关法律、法规或内部制度规定的质量、标准、时限圆满完成。各部门每季以书面总结的形式，将相关工作完成情况报请主管局长审定后报局考核组办公室备查。考核办以抽查方式予以核实确认。　　2、重点工作：能直接反映本部门特点和亮点或列入局《重点工作责任分解表》的工作。要求：列出目标责任分解表，明确完成的时限、质量和具体责任人，也可做出工作预案，报局考核组办公室备查。根据时限要求，单项工作完成后，以书面形式报分局考核组办公室验收并作出相应结论。该项工作年终则不再考核。　　3、创新工作：由各部门申报或局指定。要求：将计划、设想、课题和具体责任人报考核组办公室备查。(局指定调研课题或尝试查办案件可列入此项工作)此项工作可根据实际情况或需要随时向考核小组办公室立项、撤销或修改。该项工作最终由考核领导小组认定。　　4、服务基层工作：主要包括支持、协助基层所或行政相对人解决疑难问题;帮助、督导基层规范行政行为;指导、培训基层干部提高业务素质等，要求：有具体预案、有可查痕迹、有可考效果及相对单位和相对人员评定。　　(三)局指定的考核工作：　　1、执法办案工作、抽检工作及案源提供工作由法规科考核。　　2、质检所、药检所、计量所、锅炉所的行政事业收入和检测收入由财务科科考核。　　3、督察督办工作、纪律制度执行(含三项制度检查)情况由监察科考核。　　4、培训工作、对外宣传工作由宣教科考核。　　5、调研工作、信息简报和综合统计工作由办公室考核。　　三、考核方法　　(一)考核形式分为书面考核、现场考核、质询答辩及综合测评四种方式。　　(二)具体考核由局考核办公室和相关科室分别实施。日常工作以书面考核为主，特定工作辅以现场考核。对书面考核存在疑问或遇有对考核工作的投诉、举报时，考核办公室可对相关部门负责人或直接责任人提出质询，要求对方在限定的时间内做出合理解释。　　(三)综合测评。测评实行百分制，由考核办公室组织实施，划分为优秀、达标、基本达标和不达标四个档次，计分标准为优秀100分、达标85分、基本达标70分、不达标为60分。　　对基层所的测评，由机关科室和局领导分别测评;对机关科室测评，由基层所和局领导分别测评。其中科、所的相互测评占总分数的70%，局领导的`测评占总分数的30%。测评优秀率为参评单位的三分之一。　　(四)考核、测评结束后，考核办公室根据各部门阶段成绩和年终总评，对各单位年度考核成绩进行测算汇总，报考核领导小组审定。　　(五)考核结果的汇总和认定。根据考核办公室的综合测算、汇总，经考核领导小组审定，即为年度考核最终结果。由考核领导小组予以公布。　　四、计分办法　　(一)各单位年度最终分值由四部分组成：综合考核部分占30%;分项考核部分占50%;测评占20%;加、扣分。　　(二)加分项：　　1、创新工作考核加分: 由单位申报，经考核领导小组审核、认定后，每项加3分。　　2、获得荣誉加分：荣誉加分是指表彰到科所的荣誉，表彰到局的荣誉不予加分。具体分值为，区(委、办)级的每项加0.5分;区委、区政府、市局、市(委、办)级、总局司局级的，每项加1分;市委、市政府、总局级的，每项加1.5分。涉及多个科室共同获得的荣誉，加分平均分享。所得荣誉以文件、奖杯(旗、牌)为据。同一事项，被不同级表彰的，不重复加分，取最高分。　　3、窗口单位在行风评议中名列前三名的分别加1.5分、1分和0.5分。　　同时被多个部门评议的，按加、减分的平均值计入考核总分。　　4、所做工作被局级领导(区委、区政府、市局级正职)题词表扬肯定的加0.5分;被局级副职领导题词表扬肯定的加0.2分　　5、抽检单位、办案单位超额完成工作指标的，由考核领导小组以特别贡献奖名义确定加分分值。　　(三)扣分项：　　1、窗口单位在行风评议中名次倒数一、二、三名的分别扣1.5分、1分、0.5分。同时被多个部门评议的，按加、减分的平均值计入考核总分。　　2、经抽查复核或被举报核实，考核结果弄虚作假的，由考核办公室予以纠正，每件次扣除被考核单位1分。　　3、综合考核部分的信息、简报、统计报表等指标未完成的，每差一条扣0.1分。　　4、因失误、失职被本局通报批评的每件次扣1分，被区委区政府、市局等上级通报批评的每件次扣2.5分。　　5、抽检单位、办案单位未完成应承担工作量的，由考核领导小组以未完成领导交办工作名义确定扣减分值。　　五、评定结果的应用　　(一)考核结果作为局年度“达标创优”的主要参考依据。局分别设立“全优奖”2个，“服务发展优胜奖”、“市场监管优胜奖”、“执法办案优胜奖”、“消保维权优胜奖”、“综合保障优胜奖”和“技术支持优胜奖”各一个。“全优奖”授予科室和基层所考核得分最高单位;单项优胜杯分别授予相关职能部门。各单位年度“达标创优”考核最终结果由考核领导小组认定。　　(二)对“达标创优”实行一票否决制。各单位有下列情形之一的取消单位和直接责任人年度评先资格。　　1、在行风政风建设中违规违纪，造成恶劣影响或被举报查实的。　　2、单位出现安全责任事故的。　　3、在年度业务考核中成绩不及格的。　　4、单位年度考核不达标的。　　5、因失误失职或违纪违规被上级通报批评或年度内三次以上被本局督察督办的。　　6、年度主要考核指标未完成的。　　(三)对年度考核不达标的单位由局主要领导诫勉谈话;连续两年考核成绩不达标或主要考核指标未完成的，调整单位主要负责人。　　六、考核有效时间　　列入考核的指标、项目、统计数字均以上年度十一月十六日始，至本年度十一月十五日终止。 ;

行政机关绩效考核管理方法

3，绩效考核的工作总结

绩效考核的工作总结范文（通用5篇）　　时间总在不经意间匆匆溜走，我们的工作又告一段落了，回顾这段时间中有什么值得分享的成绩呢？该好好写一份工作总结，分析一下过去这段时间的工作了。相信很多朋友都不知道工作总结该怎么写吧，以下是我精心整理的绩效考核的工作总结范文（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。　　绩效考核的工作总结1 　　20XX年度的考评工作已经结束，因种、种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。20XX年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。　　1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20XX年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种、种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20XX年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。　　2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种、种原因，20XX年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。　　3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。　　4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。　　5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。　　6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见————此问题在部门经理层尤其突出；20XX年实施考评时，打分人确定的原则已明确：　　“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：　　“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。　　7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；20XX年，因种、种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。　　8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。　　9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。　　10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；集团在20XX年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“ 　　绩效考核的工作总结2 　　为解决当前问题（体现当前优先级），提高全体员工的主动性，实现公司既定目标，公司提出了全面推进全体员工绩效管理的绩效管理方法。在公司高层管理人员的带领下，结合公司的管理目标，公司首先在公司中层管理人员中试行。现将xx年xx月xx日以来的试用绩效考核总结报告如下：　　一、试行绩效考核工作：　　20xx年9月，结合公司实际情况，在总结年上半年绩效考核存在的问题和不足后，公司试行了新的绩效管理方法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致、可操作、实用。　　1、绩效考核的具体工作　　新的绩效管理方法是通过三种沟通来实现的：向下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门对部门、同级对同级）、向上沟通（下级对上级）。每月关键绩效指标从三个方面确定：考生的关键职责、上级和内部客户的.建议。考生是自己的绩效大师，知道自己的工作职责，自动取得工作成果，实现个人职业价值；在绩效考核周期内，在计划外增加必须限期完成的非预期（增值）绩效指标，让员工既能获得可能的绩效回报，又能获得非预期的绩效回报，为公司创造显著的价值工作，同时也作为公司年底实现目标的分红回报依据，让员工通过考核真正实现多劳多得、创造更多价值、分享更多金钱的成就感；新方法确定了考生月初的成绩目标，考生按照计划进行本月的工作，通过计划提升境界，做任何事情都要提前深思熟虑，赢得相应的成绩；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。　　2、绩效考核的制度设置　　新办法成立了绩效管理促进与监督小组，每月对各部门形成的KPI指标进行评审、审核、批准、监督、公布、排序和归档、计算、培训和指导；成立绩效管理领导小组，分析、讨论和确定晋升和审核小组提出的问题。这两个小组确保绩效管理的公平、公开、透明和有效。　　3、月度绩效会议　　每月初，公司召开上月绩效考核的绩效会议，并公布考核结果，让被考核人认识到自己在考核期间的主要成绩和不足。会议对被考核人提出工作建议，找出问题和改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，体现在月薪上，提高了考生的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正对员工起到激励作用，从而提高和增强工作效率。　　总的来说，20xx第四季度绩效考核取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位职责，理顺了工作关系，改善了工作中的不规范现象，提高了公司的日常管理水平。同时，通过考试进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。　　二、考核过程中存在的主要问题及整改措施　　1、绩效考核试行中还存在细节问题，考生还有很多疑问，比如是否可以根据不同的工作量b设置各部门的绩效系数。　　绩效计划任务在约定时间节点部分完成，无论是按完成率计算还是零分计算；如因不可控制的外部因素导致绩效计划任务无法完成，是否认为调整申请已完成；申请调整后的绩效任务分数是否应与原计划绩效相同等。整改措施：公司CEO、CEO继续完善新措施，在全体员工中进行宣传，加强“三种沟通”的沟通，克服误解、沟通不畅等问题。同时，绩效管理促进和监督小组应认真全面履行职责：打击不合规数据并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。　　2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。　　整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。　　3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。　　整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。　　20xx年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。　　绩效考核的工作总结3 　　依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下：　　一、加强领导、全面动员。　　为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：　　一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；　　二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；　　三是评选结束后，要对优秀干部和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。　　二、制定标准、凸现绩能。　　为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。　　三、规范程序、科学打分。　　严格考核程序，采取总结述职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：　　一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；　　二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；　　三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。　　四、评定结合、奖优促劣。　　召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀干部，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。　　绩效考核的工作总结4 　　时光荏苒，XX年在一片有序的繁忙中将要过去啦，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。　　一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。　　过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。　　1、绩效一词已经成为啦员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到啦广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到啦实惠，使得大家积极参与，共同进步。　　2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得啦一定的成效，调动啦员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到啦按日提取，例如总装的成品检验记录。　　3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到啦及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。　　二、工作目标没有达成的失误和问题。　　纵观整个XX年，考核工作还是有些不足与缺憾。　　1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现啦与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现啦个别的不合理的情况发生。　　2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。　　3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。　　三、下一年度的工作计划与安排。　　总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。　　1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。　　2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。　　3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。　　4、积极制定XX年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。　　新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面　　绩效考核的工作总结5 　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20xx年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5—7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：　　一、职能部考核试行结果　　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：　　部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。　　岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所以这部分考核是基本有效的。　　员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。　　员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。、、　　二、考核试行中的问题与解决办法　　试行中存在的主要问题：　　1、考核本身设计问题　　做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。　　绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。　　2、沟通问题　　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。　　3、认识问题　　根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。　　4、推动问题　　考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。　　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：　　1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；　　2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；　　比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。　　3、加强沟通：　　人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。　　4、强力推行：　　以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。　　5、与绩效挂钩　　只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。　　三、考核的下一步工作目标与工作思路　　工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：　　职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5—7月）。　　9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。　　10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。　　下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。 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绩效考核的工作总结