东莞机械手传送带，自动机械电路设计

本文目录一览

1，自动机械电路设计
2，哪里家公司的注塑机机械手最好
3，如何选购一台好的流水线输送机设备
4，市场上那家QI无线充电线圈做的比较可以啊要求线圈质量机器绕制
5，怎样提高企业管理效能降低管理成本
6，如何通过管理降低人工成本提高员工收入
7，如何通过管理降低人工成本提高员工收入

1，自动机械电路设计

用时间继电器控制电磁铁光电开关遮住...时间继电器通电（常闭触点在闭合状态，电磁铁工作）...延时一段时间后时间继电器动作（常闭触点断开，电磁铁复位）...拆去光电开关的遮挡物，电磁铁和时间继电器的电源同时切断（为下一次工作准备）时间继电器的延时长短根据你要求自己设定，时间继电器的种类很多，绝大多数都能满足你的要求注意：光电开关电路要同时控制时间继电器和电磁铁的电源

俺是食客，请问，这个装置是放在餐桌上，供食客使用的吗？还是生产牙签的装备？异或牙签的包装设备？德国人、日本人是这方面的高手呀，咋到这里来提问咯？那些自动麻将机的原始设计就是日本人咧。国内有现成的、长期生产的机械可以直接使用，都是仿制国外地。东莞生产企业最多。一台大约几千元吧，有原装进口日本的出售，要贵一些。具体也要看速度等等。大体上与微型电冰箱类似，体积与客厅的茶几相仿。

自动机械电路设计

2，哪里家公司的注塑机机械手最好

性价比好的国产就是天行，进口就是star，要是看后期的话star比较好，能够对应你的自动化需求

中国海天的机械手挺牛逼的，我刚刚购买了两百台大小型机械手，用的很稳定

目前注塑机械手的技术都已破解了，因此要想确认哪里家机械手好，从2方面判断即可：机械手配置（主要电控系统，气动元件，电机）：生产厂的工艺水平。我个人推荐东莞赛科机械手啊，性价比高！

国产的技术还欠缺，我们这生产牙刷时剪水口对不准

威之猛公司产销（注塑机,冲压机，压铸机）周边自动化设备（机械手，模温机，冰水机，输送带，除湿干燥机，吸料机，中央供料系统。。。。）连细134.。。。121。。。933。。99

可以试试广东的伯朗特，他是专门做机械手的。各种注塑机与各种产品都有适应的机械手可以选择。

哪里家公司的注塑机机械手最好

3，如何选购一台好的流水线输送机设备

好的流水线输送机设备好坏，不仅仅是取决于流水线设备生产厂家，也跟使用设备的终端买家有关输送设备规格一般都是定制的，买家和厂家之间的沟通很重要：买家要清楚的表达出自己的需求，厂家根据买家的需求、车间的具体情况、规划经验给出方案和提议，买家根据方案和提议进行确定和调整，不断沟通，最后得出符合双方满意的自动输送方案。厂家的服务和品质同样重要：确定了双方满意的自动化输送方案后，厂家要尽职尽责的保证产品的质量，买家使用过程中出现问题，厂家需要技术的服务。看一台设备的好坏，可以看用材以及细节，一份价格一份货，价格低的买时欢喜，用时难。_东莞邵鑫输送机

流水线输送机设备是在一定的线路上连续输送货物搬运机械，又称输送线或者输送机。按照输送系列产品大体可以分为：皮带流水线、板链线、倍数链线、插件线、网带线、悬挂线及滚筒流水线这七类流水线。一般包括牵引件、承载构件、驱动装置、张紧装置、改向装置和支承件等。流水线输送能力大，运距长，还可在输送过程中同时完成若干工艺操作，应用十分广泛。一家做得比较好的企业，对于设备质量肯定是要好一些的，选择一家输送设备安装，和售后口碑好的输送机生产企业是质量保障的前提。

首先需要看您的要求，一般都是定做的，有机会讨论一下

大连佳林设备制造有限公司是一家生产①工厂自动化输送线、组装线（滚筒式、皮带式、链式式、链板式、倍速链式、积放式、斗式、刮板式、网带式、螺旋输送机、悬挂式、连续式输送机、酒店循环自动传菜机、组装机械手、液压升降台等）；②工厂自动化包装线（封箱机、全自动封箱机、自动折盖封箱机、角边封箱机、侧边封箱机、纸箱自动成型封底机、全自动高速开箱机、自动装箱机、枕式包装机、自动封切热收缩机、拉伸膜缠绕机、自动贴标机、全自动托盘码垛机等）；③食品机械:清洗机、除水机、蒸汽式罐头杀菌机、罐头蒸汽脱皮机、金属检测仪、水果去皮机、水果开瓣机、水果浸碱机、连续式清洗烘干机的开发、设计、制作、安装等一条龙服务的专业厂家。

如何选购一台好的流水线输送机设备

4，市场上那家QI无线充电线圈做的比较可以啊要求线圈质量机器绕制

万能手机无线充电器——使用说明前言：电磁感应技术早在很多年前就已经实现了多少年来人们都一直在想方设法想摆脱电线的缠绕，但由于技术所限效率极低迟迟未能如愿，目前无线近距离充电技术经过广大工程人员的不断努力传输效率大幅提升，通常都可以达到60~70％左右，无线充电技术就如雨后春笋得以迅速发展，走在前列的芯科泰科技开以公司的无线充电电池技术更是达到了前所未有的80％以上的极高效率。对用户来说只仅仅减少了和手机直接相连的那一根线，但每一种技术的更新的技术背后都是很多技术人员尝遍各种辛酸苦涩，无数日日夜夜的煎熬从失败的困绕中艰难走出，虽然只仅仅减少了一条线，但它确有着深远的意义，也许大家还记得早期的电视机是手动调台的，后来刚开始有些带遥控功能的了，有多少人不是在说遥控有什么用？就那一两步就过去拧几下就可以了何必那么麻烦还要找遥控器！随着时间的推移，现在的人们看电视有多少人还离得开遥控器？还有多少人想去多走那一两步了？——最重要的就是人们的习惯！近些年由于充电器品种繁多，出门都得随身携带个充电器，充电接口的统一已经喊了好多年了，其实收效甚微，主要是大家为了体积的更小还在不断的将接口插头和座子在拚命变薄而且要耐用，要适应不同的需求统一接口其实好难，近几年大家想到了无线充电，其实这是个很好的想法，比较好的如QI而且已经在那样作了，很多手机厂家已经加入，而且也确实效果也不错的，只是要想一时间普及各种手机确实有些难度，现在的手机深度饱和，现在的技术又在不断推陈出新，所以大多厂家都处在观望期；并且它们有一个最难处理的问题就是太厚度太厚，通常大于1mm以上，必须牺牲手机的电池容量或者加厚手机来获得，目前大多数的手机电池已经作在4mm左右了，如果电池厚度要减少1mm对耗电大的智能机来说很难接受，对于追求手机轻薄增加1mm和减少1mm档次就大打折扣了目前芯科泰的最新技术以优异的性能特性并且不减少电池容量的情况下轻易的就可以普及各种新老款式的手机，用户不必买新手机就可以品尝到最新科技带来的快乐！也许对懂电子的我们没有什么奇怪，但对家里的老人,妇女，小孩,女孩子们,和不懂电子的亲朋好朋友们绝对是一份惊喜和神奇，现在的人不缺饭吃不缺衣穿不缺钱用，缺少的就是一份更多的惊喜和快乐！我们送给辛劳一辈子的父母们，让他们老花眼不再看不准微小的充电孔，看着发射板上明亮的指示灯就可以充电了，一定会为这神器赞不绝口，我们能给父母最好的就是看着她们开心——更重要的是我们的手机也只需配上这种电池回家也不必再带充电器了；送给心爱的女孩子玩点“芝麻开门”的神奇绝技，大大增加成功的机会，有位东莞的朋友买了套这种手机无线充电器去给他喜欢的女孩子表演，他说正宗女孩多情好奇一高兴就不把你当坏人了，现在他们已经订亲了，送来很多糖果，我们也单独为他们作了情侣搞笑图片的无线充电电池送给他们祝福；这种神奇的充电器作为生日礼物送给为你洗衣作饭带小孩的老婆一定会哄得她开心无比，比买那些金银珠宝还管用，因为那些是有价的东西，会随着金银珠宝的大小而决定开心程度，手机无线充电器就不一样了，因为没有见过，不知道价值，也许几千也许几万，美国进口的，虽然最后知道上当受骗但收获了最珍贵的快乐！让平淡的夫妻生活多些乐趣！送给小孩子大多很快去给小伙伴们炫耀，小家伙们个个玩得不亦乐乎，对消除不太熟的小孩相互之间的陌生很有好处！请大家注意一点：我们所有手机电池都是同一种发射板，以后到哪个家里都可以充电不用带电源了，呵呵！目前手机无线充电电池是直接对电池充的，手机里面没有充电指示，过点时间有款新的软件出来后用户可以自己下载到手机里面，安装后就有充电指示了此款手机无线充电器是目前全世界最先进的技术，富有微体积-大电流-微温升-抗金属-不误动作等各种先进的技术指标，唯有它能够集众多精华于一体并成功内置于电池内部，可轻易将各种不同品牌的手机瞬间变成无线充电手机，并有超强的抗干扰能力，任何其他物品如电磁铁、金属等放发射板上均不会引起误动作，并有完善的发射、接收故障自检功能，发射板能够精确识别电池的充电的各个工作状态，并精确指示出来可以广泛适用于手机各种不同品牌的高低档手机使无线充电的普及得以轻松实现，同样的发射板全部兼容各种不同品牌、型号的手机，让新的科技甜蜜我们的生活！发射板参数*供电电压：12V*供电电流：最大工作限流350mA*待机工作电流约：15mA*非本公司配套模块（电池）不会工作*任何金属物放上发射板均不会工作*任何其他物体放上面均不会误动作*超强的自检功能：发射板出电压不对或出现故障时红绿灯同时亮并自动停止工作，由于接收板装配失误或出现故障均会停止工作接收部分参数：*所用电芯全部采用优质A品电芯，所用电子器件均为最好器件*电池接受限制电流最大为500mA，跟直充几乎一样的充电速度*实现无线充再不用加套来实现了*充饱后自动关机使用方法：*挑选与自己手机型号相符的手机无线充电电池（此标记为芯科泰科技开发有限公司抗金属方案通用标记，含有此标记的无线充电器发射与接收都可以相互通用）；*放置时，请将电池的图标和发射板的图标较对应位置*将电池装进手机里；（注意：如果手机外壳为金属将不工作）*将发射板接上电源，绿灯闪亮一下；*将装有无线充电电池的手机放在发射板上，红灯亮，开始充电；*电池充满后系统自动关机红灯灭绿灯亮，拿开手机后绿灯灭。*此款手机无线充电器采用了最为先进的控制技术所有多功能充电指示均在发射板上就能完成

我只想买一个可以吗？

5，怎样提高企业管理效能降低管理成本

从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。人工成本改善的空间随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。作业优化提升效率空间为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。产品线的平衡一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序数；CT：作业时间；MaxCT：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。合理分配作业内容如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。表2是针对上述生产线重排后的生产线平衡表，平衡率从72%提高到了82%。比较完美的线体，线平衡能达到90%以上。合理设计生产布局生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。对于线体的布局来说，U型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。低成本自动化如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。常用的自动化的级别参见表3。传送带的使用流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：增加从传送带拿和放的浪费；会产生孤岛作业，作业员之间距离远；由于工位之间界线分明，容易造成作业不平衡；传送带上会造成很多在制品堆积；应用传送带，相应的生产面积也要增加；不能看清工位之间的生产状态，是太快还是太慢。若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。按节拍时间设置传送带速度；在传送带上作定位标记；定义清晰的作业范围边界（作业范围须在节拍时间内）；采用双节点控制；组装的产品或者治具需在作业范围区域内（作业顺序，标准在制品库存）；尽量借用重力运动，而不要使用电机。间接工作效率化在生产现场除了有操作工外，还会见到很多辅助人员，比较多的是物流人员和质检人员。物流人员的优化物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做PFEP（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。质检人员的优化质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。工装夹具的优化手是最昂贵的夹具，要尽量避免手（大部分是单只手夹持，一只手作业）的夹持动作，改由工装夹具来完成。工装夹具的设计要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。生产管理高效率生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。标准化作业生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训。这时候要通过JI（工作指导）“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。每小时的产量跟踪当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。表4就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。透明化管理管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。在生产现场我们经常看到这些现象：生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。

6，如何通过管理降低人工成本提高员工收入

人工成本改善的空间随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。作业优化提升效率空间为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。产品线的平衡一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序数；CT：作业时间；MaxCT：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。合理分配作业内容如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。

从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。人工成本改善的空间随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。作业优化提升效率空间为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。产品线的平衡一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。若用公式ct/(maxctxn)(n:工序数；ct：作业时间；maxct：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。合理分配作业内容如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：a类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；b类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；c类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。表2是针对上述生产线重排后的生产线平衡表，平衡率从72%提高到了82%。比较完美的线体，线平衡能达到90%以上。合理设计生产布局生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。对于线体的布局来说，u型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。低成本自动化如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。常用的自动化的级别参见表3。传送带的使用流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：增加从传送带拿和放的浪费；会产生孤岛作业，作业员之间距离远；由于工位之间界线分明，容易造成作业不平衡；传送带上会造成很多在制品堆积；应用传送带，相应的生产面积也要增加；不能看清工位之间的生产状态，是太快还是太慢。若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。按节拍时间设置传送带速度；在传送带上作定位标记；定义清晰的作业范围边界（作业范围须在节拍时间内）；采用双节点控制；组装的产品或者治具需在作业范围区域内（作业顺序，标准在制品库存）；尽量借用重力运动，而不要使用电机。间接工作效率化在生产现场除了有操作工外，还会见到很多辅助人员，比较多的是物流人员和质检人员。物流人员的优化物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做pfep（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。质检人员的优化质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。工装夹具的优化手是最昂贵的夹具，要尽量避免手（大部分是单只手夹持，一只手作业）的夹持动作，改由工装夹具来完成。工装夹具的设计要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。生产管理高效率生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。标准化作业生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训。这时候要通过ji（工作指导）“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。每小时的产量跟踪当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。表4就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。透明化管理管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。在生产现场我们经常看到这些现象：生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。

7，如何通过管理降低人工成本提高员工收入

从国外制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。一、人工成本改善的空间随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。作业优化提升效率空间为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。二、产品线的平衡一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。若用公式ct/(maxctxn)(n:工序数；ct：作业时间；maxct：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。三、合理分配作业内容如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：a类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；b类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；c类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。四、合理设计生产布局生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。对于线体的布局来说，u型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。四、低成本自动化如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。五、传送带的使用流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：六、物流人员的优化物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做pfep（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。七、质检人员的优化质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。八、生产管理高效率生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。九、标准化作业生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。十、每小时的产量跟踪当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。十一、透明化管理管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。【胜者集团】