中小企业成长，中小企业如何快速成长

本文目录一览

1，中小企业如何快速成长
2，什么是中小企业成长战略
3，如何促进中小企业发展
4，小企业要如何才能成长长大
5，谁知道小公司如何快速成长
6，小企业从建立到成长都有哪些过程
7，论中小企业的生存和发展之道
8，我想问下中小型企业如何更好的发展

1，中小企业如何快速成长

中小企业为了避免过早和强大企业正面交锋，应先尽量做到和强大企业的差异化经营，也就是要有特色。

中小企业如何快速成长

2，什么是中小企业成长战略

就是中小企业可能付诸实现的发展思路，

什么是中小企业成长战略

3，如何促进中小企业发展

中小企业由于竞争力，资金问题的等问题的影响，应该把精力和财力用到点上，让产品和服务集中化，在某一个点或一方面战胜竞争对手，不断保持这一优势，积累资源，逐渐壮大。

如何促进中小企业发展

4，小企业要如何才能成长长大

大企业都是从小企业成长的,我觉得要让小企业成长,第一件事情就是要保证自己的小企业有自己的特点,不会被别人吞噬...而且不管大企业和小企业,首要保证的是诚信和质量,有了这两条，定单会慢慢变多,企业也会慢慢强大,一口是吃不成胖子的...慢慢来吧

5，谁知道小公司如何快速成长

企业做大、快速发展有很多因素在里面，主要是人才（团队骨干），资金、产品缺一不可。还要看团队核心层面是否有行业经验，是否刚开始创业没有经验，是否外请运营人员，还是自己摸索来做，是否有足够的运营资金，是否产品有优势等都要认真地分析，现在靠投机、运气是不长久的。如果以上的条件都不具备，没有经验、资金、产品无竞争优势，建议还是打好地基，稳步发展，良性发展，企业的发展就像种庄稼，先把地下根基扎好，苗破土以后就自然成长了。企业发展累积的过程不可缺少，锻炼学习的过程不可缺少。一定要花点精力好好想一下，好好定位一下，哪个模式适合自己，适合自己的模式就是好模式，别人的模式不一定适合自己，要找到自己的特长、优点。

6，小企业从建立到成长都有哪些过程

1、每个企业自建立到发展，都会经历不同的困惑，你这个问题几乎是所有企业发展过程中都要遇到的问题，就按人数来讲，100人左右一次，400人左右一次，1000左右以上一次。这就是所谓的企业的“焦虑”，世界上精力最旺盛的管理者，最多直接管理也不过是50人，怎么提高企业就成关键的转折了；2、首先我们要肯定你这个企业具备了转折的条件（效益不错），一个效益不错的企业定有他的可取之处，所以不管是你自己来改善企业或者“空降兵”（就是外招人才）也一定不能或略这点，要不原帮人马定会有抵触情绪，改革势必难行；3、一般来说，对于企业的中高层管理人员“空降”出来的失败率很高（“空降兵”容易吸引眼球，稍有不慎就被群起而攻之）。而且你才100来人，如果外请人多的话，必定失败，外请一两就足够了。一两个人要应付财务管理.生产管理.质量管理.物流管理，需要的是“多面手”，管理经验必定要长，价格也辣（假设你要请我，我要价颇高，哈哈）从语气上我估计你应该是老板的亲戚之类或者是总经理请来的人，或许做这个“总设计师”也是可以的。4、吸引人才，靠什么，地球人都知道，就是钱，钱多就可以了。但是你要考虑成本，小企业经不起耗，翻来覆去几次，企业也耗光了，所以要慎之。5、什么叫有能力的人才，这个问题好像有点泛泛了。所谓物尽其用，人尽其才，关键是看适合的问题，刘翔和聂卫平也是人才，但不适合你。如果你要个标准，我给你个附图，如果他能写出这个，我觉得也算可以了。6、要想让你的企业做的更好，注意一点，无论你想提高什么，先要给全体员工一点利益，理由很简单，因为你要求他们做的，千万不要忽略这一点。7、具体情况还需你提供的资料才能下一步判断。

搜一下：小企业从建立到成长都有哪些过程

7，论中小企业的生存和发展之道

首先，要生存下来对于参与市场竞争整体实力还稍显稚嫩的中小企业来讲，其切入市场的最初因素是为了进入市场牟取一杯羹。可是，当企业的创业者倾其所有完成了竞争市场的准备工作，并正式进入市场之后，激烈的竞争程度远远超过其所想象的程度。这个时候，有些有想法的老板会认真思考自己的处境，重新定位发展；而大部分的老板则病急乱投医，无论是否适合自己的，就拿来用，结果在繁荣了与其自身相关的广告、包装、租赁、人力资源等相关资源后，从这块市场消失了。俗话说的好，“留得青山在不怕没柴烧”，一句经常被我们说而意义很深远的至理明言！中小企业应对市场竞争风险的能力不一而定，其最终的方向都是希望可以发展壮大。在这样一个漫长的发展过程中，遇到竞争和不利情况比较正常，毕竟市场从来都是只相信眼泪。面对日趋激烈的市场竞争，需要企业来积极应对，不一定短期内就取得突破性发展，这样的企业和机会很少。在有效的适应期可以在市场竞争中不被淘汰，可以生存下来本身就是一种成功。生存下来了，经历了市场真实的考验，就会为将来的发展提供不可多得的一线操作经验，成功的几率自然会大很多！其次，准确定位寻求发展在中小企业的发展过程中，“小富即安”的思想始终存在。毕竟个人企业主自建企业的目的是为了盈利，而并是每个人都会规划自己5年、10年内做成集团公司，年销售额几十亿这样的宏伟蓝图。面对国内医药行业占到将近2/3的中小型医药企业，扬子江、九州通、扬森这样的企业毕竟高不可攀，于是缺少了未雨绸缪的战略规划，企业早晚是会被吃掉的。对于中小企业的企业主而言，切合行业实际和企业实际的战略规划必不可少，它是指引企业发展的方向标。在目前，全方位发展已经几乎没有多少可能的背景下，中小企业不妨结合自身资源和行业发展需要对自己实施精准定位，为自己的发展划定合适的细分市场，为细分市场实施准确的样板区域选择和重点客户选择，再辅之以良好的媒体投放和人员安排，纵然成不了行业大额，把自己塑造成为一方诸侯还是大有可为的。再次，资源整合保证发展清晰的定位，还不足以保证企业发展可以一帆风顺。在企业日常管理中，我们经常说道资源整合，有效的资源整合分配，才可以最大限度为企业的细分定位发展保驾护航。 1、人力资源整合企业发展归根结蒂还是人员操纵下的高效运作，所以资源整合首要的就是如何整合企业的人力资源。既然这里讲的是人力资源，不仅仅包括人员的调配使用，还包括员工能力素质的提升。良好的企业战略规划者加上工作能力强、团队凝聚力强的员工队伍，企业成功的几率自然高很多。

首先，中小企业发展要有正确的定位，不能盲目求大，使自己的资金链断裂。其次，解决好生存问题。 1、产品，有自己的特色，有自己的核心竞争力，并持续改进，保证其适销对路。 2、市场，消费对象、层次、区域的确立，物流业的扩大发展，为产品市场的开拓提供了便利。算好成本帐，可以跳出本地、熟悉的市场，找准拓展点。 3、管理，加强人财物产供销的管理，提高利润率，理顺流程，科学决策，严细管理，洞察变化，积极应对，全面掌控。解决好发展问题 1、在原有的规模上扩大产能。 2、做其上下游产品，形成产业链 3、高新技术产业，国家积极鼓励发展的产业中选，但必须解决好人才技术难道，没有好的人才，没有先进、尖端的技术，不应盲目介入。

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8，我想问下中小型企业如何更好的发展

中小企业经过商战的风风雨雨成长起来，已经成为国民经济的重要组成部分。面对市场竞争的新形势，中小企业必须采取相应的营销战略。所以说在经济危机中，企业要想活下来、想有更好的发展，必须首先从市场营销做起，保住市场、保住客户。企业信用网通过使用一对一超精准的营销模式，客户目标明确，能够显著提高企业营销业绩，多样化销售方式，不受区域和时间限制。操作便捷，节省企业对于使用系统所需培训的费用与时间。增进赢利、销售收入，提升客户满意度，营销与客户管理双管齐下的系统，使企业用户受益最大化。最少的资金投入，最大化提升业绩。

企业持续稳定发展，要培育企业核心竞争力。企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。（1）决策竞争力。这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。（2）组织竞争力。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。（4）流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。（5）文化竞争力。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。（6）品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。（7）渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（8）价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（9）伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。（10）创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。