上海市冯国经，上海市市西中学校长

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1，上海市市西中学校长
2，请问中国2007年首富是谁
3，上海市信访办的负责人叫啥
4，我们是一家大型外贸服装工厂谁可以帮我介绍上海利丰贸易有限公司的服装
5，上海市浦东新区南芦公路2158号
6，松下的核心竞争力是什么
7，谁知道上海石小三医院在哪麻烦介绍下这个医院
8，上海市浦东新区陆家嘴金融贸易区源深路
9，上海市的区属于什么级别的
10，上海鑫庄保健服务有限公司第一分公司

1，上海市市西中学校长

顾正卿

上海市市西中学校长

2，请问中国2007年首富是谁

福布斯07年中国富豪榜：26岁杨惠妍成为中国首富综合媒体报道，现年26岁的杨惠妍以高达160亿美元的个人净资产登上了2007年《福布斯》中国富豪榜的首位。据《福布斯》称，杨惠妍的个人净资产高达160亿美元，这也让她成为了亚洲最富有的女人。在《福布斯》亚洲版2007年中国富豪榜上，上榜的40人都为亿万富翁，身价均超过10亿美元，而去年只有15人达到了这一水平。据称，这些财富的大幅上升得益于中国今年的股票和房地产市场异常火爆。上榜富豪的净资产总额从去年的380亿美元增加到了1200亿美元，增长了三倍多。《福布斯》称，除杨惠妍之外，中国还有数十名房地产开发商跻身今年的40名富豪榜榜单，这也反映出居民住宅和房地产投资的需求仍然高涨。福布斯高级编辑、中国富豪榜制榜人范鲁贤(Russell Flannery)表示：“居民收入迅速增长，越来越多的人从农村涌向城市。这些趋势为中国的房地产开发商创造了极大的商机。”（钟龙）《福布斯》亚洲版的“中国40 富豪榜”的总财富增加了二倍，达到1200亿美元。在《福布斯》亚洲版2007年中国富豪榜上，杨惠妍——碧桂园创始人之一杨国强26岁的女儿，登上了中国首富的宝座。杨惠妍的个人净资产高达160亿美元，这也让她成为了亚洲最富有的女人。他的父亲杨国强是碧桂园的董事长，为人处事非常低调，他在2005年就将自己的股份转让给了女儿。杨惠妍毕业于美国俄亥俄州立大学，现在主要参与到公司的物流及采购项目上。她也是董事会成员之一。中国今年的股票和房地产市场异常火爆，国内大部分成功企业家的财富都大幅上升。在福布斯亚洲2007中国富豪榜上，上榜的40人身价均超过10亿美元，而去年只有15人达到这一水平。上榜富豪的净资产总额从去年的380亿美元增加到了1,200亿美元，增幅高达215%。除杨惠妍之外，中国还有数十名房地产开发商跻身今年的40名富豪榜单，这意味着即便中国政府竭力遏制房地产行业进一步升温，居民住宅和房地产投资的需求仍然高涨。福布斯高级编辑、中国富豪榜制榜人范鲁贤(Russell Flannery)表示：“居民收入迅速增长，越来越多的人从农村涌向城市。这些趋势为中国的房地产开发商创造了极大的商机。” 碧桂园今年4月份在香港的首次公开募股一共造就了5名亿万富翁。除了杨惠妍以外，还有杨贰珠、苏汝波、张耀垣及区学铭。 “中国40富豪榜”将在2007年11月12日出版的《福布斯》亚洲版上刊登，而“中国400 富豪榜”的名单也将在《福布斯》中文版2007年11月期上揭晓。福布斯长期以来致力于为美国和世界各地的富豪进行排名，每年排出各主要国家的前40名富豪。最近一期中国大陆的富豪榜单共有20名新上榜者，其中包括北京著名房地产开发商潘石屹，以及太阳能企业家彭小峰。除了新面孔大量涌现之外，新一期《福布斯》亚洲版“中国40富豪榜”的另一特点是中国南方企业家成为富豪榜上的主力。毗邻香港的广东省一省就有13名亿万富翁，数量超过其它任何地区，与之相邻的福建省拥有3名。范鲁贤表示：“北京奥运以及上海不断扩大的国际影响力近几年遮盖了广东省应有的光芒。这份榜单显示，中国南方仍然充满致富的机会，在这里，热情澎湃的企业家到处可见。” 去年首富黄光裕虽然个人财富从23亿美元增长到36亿美元，增幅达56%，但他在富豪榜上却反而下降了9个名次，跌落到第10位。去年的女首富、九龙集团董事长张茵，个人财富从15亿美元增长到34亿美元，增幅达126%，但她的排名也跌至第11位。《福布斯》亚洲版2007年中国40富豪榜单排名姓名 2007年财富 (十亿美元) 公司名称总部所在地主要产业 1 杨惠妍 16.2 碧桂园广东房地产 2 许荣茂 7.3 世茂集团香港房地产 3 郭广昌 4.85 复星国际上海综合 4 张力 4.75 富力集团广东房地产 5 张近东 4.5 苏宁电器江苏零售 6 彭小峰 3.85 江西赛维LDK太阳能江西太阳能 7 张欣 3.8 SOHO中国北京房地产 8 卢志强 3.7 中国泛海控股集团北京房地产 9 荣智健 3.65 中信泰富香港综合 10 黄光裕 3.6 国美电器北京零售房地产 11 张茵 3.4 玖龙纸业香港制造业 12 刘永好 3.2 新希望集团四川金融食品 13 朱孟依 3.0 合生创展集团广东房地产 14 杨贰珠 2.8 碧桂园广东房地产 15 黄伟 2.75 浙江新湖集团浙江投资 16 陈发树 2.7 紫金矿业集团福建矿业 17 梁稳根 2.6 三一集团湖南制造业 18 孔健岷 2.5 合景泰富地产广东房地产 19 曹德旺 2.45 福耀集团福建制造业 20 刘永行 2.4 东方希望集团上海制造业食品 21 李彦宏 2.35 百度北京网络 22 张成飞 2.3 玖龙纸业广东制造业 23 林立 2.25 深圳立业集团广东投资 24 史玉柱 2.2 巨人集团上海金融网络 25 陈卓林 2.1 雅居乐地产广东房地产 26 张松桥 2.05 中渝实业香港房地产 27 刘沧龙 2.0 四川宏达四川矿业 28 张桂平 1.99 苏宁电器江苏房地产 29 朱林瑶 1.85 华宝国际香港食品 30 苗连生 1.8 天威英利河北太阳能 31 梁信军 1.8 复星国际上海综合 32 鲜扬 1.8 恒鼎实业四川煤矿 33 鲁冠球 1.8 浙江万向集团浙江综合 34 何享健 1.7 美的集团广东制造业 35 高德康 1.61 波斯登国际服饰上海成衣 36 李新炎 1.6 中国龙工福建机械 37 区学铭 1.4 碧桂园广东房地产 38 苏汝波 1.4 碧桂园广东房地产 39 张耀垣 1.4 碧桂园广东房地产 40 马化腾 1.36 腾讯集团广东网络

请问中国2007年首富是谁

3，上海市信访办的负责人叫啥

上海市信访办主任杨全心

上海市信访办的负责人叫啥

4，我们是一家大型外贸服装工厂谁可以帮我介绍上海利丰贸易有限公司的服装

起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) 利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。远于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。在早期的对外贸易，中国南方内河港因水深不足不能行驶远洋船，反之香港港口水深岸阔，占尽地利。因此，在香港成立分公司的责任，落在冯柏燎先生的三子冯汉柱先生身上。 1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。第二次世界大战期间，利丰暂停贸易业务。1943年，随着创办人冯柏燎先生去世后，业务移交给冯氏家族第二代。之后，向来不参与业务管理的合伙人李道明先生宣布退休，将所拥有的利丰股权全部卖给冯氏家族。植根香港的出口贸易商 (1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。 1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年，除着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。利丰［零售］有限公司成立于1985 年，为利丰［1973］有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具＂反″斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。于1992年，利丰出口贸易业务以“利丰有限公司”名称在香港联交所上市。演变成为跨国集团 (自1995年起) 在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手 — 英之杰采购服务［亦名“天祥”］。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。在1999年12月，利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司 (Swire Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ［利丰当时的两个最大竞争对手］大大扩张了在美国及欧洲的顾客群。之后在2000年和2002年分别收购香港采购出口集团Colby Group及Janco Oversea Limited，为集团引进更多人才及客路。利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。今日的利丰集团利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来，中国大陆对利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。由于国内市场跟全球经济日渐接轨，中国大陆不但将成为全球的主要制造生产基地，还将很快成为最庞大的消费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。在可预见将来，中国大陆出口贸易的扩展和国内消费市场潜力将为利丰集团提供史无前例的无限商机；覆盖出口贸易、经销和零售三大业务范围。 [编辑本段]利丰文化理念利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。同时，竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎立合作，共创辉煌的明天。 [编辑本段]供应链管理：利丰集团的实践及经验全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研究，我们为供应链管理这一套管理哲学归纳出以下七个主要概念：以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包；各企业紧密合作，共担风险，共享利益；工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进；利用信息系统优化供应链的运作；缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求；降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；摆在我们面前的这本书，对利丰集团内部管理系统建设的经验作出了全面总结，结合具体的案例，阐述了利丰如何应用供应链管理的概念发展出口贸易、经销批发和零售业务的心得。相信这些经验，对于企业通过供应链管理来提升自身竞争力一定有所裨益。 [编辑本段]利丰供应链管理的研究价值世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。小客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。而很多企业将客户至上、客户是上帝挂在嘴巴上从来不是真正的客户导向。二、强调了企业核心能力要素的组合，其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的最佳实践。比如即使自己有英和物流公司，但是对于小批量短途运输和物流，它还是决定外包给当地最好的短途物流公司而不是大包大揽。它只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提供，绝对不自己生产产品，它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了价值链的互补。是供应链和价值链交集思想的体现，是企业能力要素组合的体现，并且将企业的价值创造与成本交集网络化和系统化，构成了自己的竞争优势，几乎无人可以打破。三、将最先进的供应链管理思想运用到管理实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能力以实现该目标。四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是有可以得到大公司的支持。这样始终保持公司的活力和员工吸引力，很多贸易公司的老板很头痛自己的员工的高流失率（自己出去当老板并且将其客户带走），但是利丰公司不担心这些，因为该公司的部门负责人就相当于一个个人老板但是有可以获得大公司的品牌支持。他们没必要自己开公司。因为这些部门本身就是一个公司。对企业组织结构的管理不能说是一个伟大的创新，保持了大公司的品牌和议价能力但是又有小公司的弹性。难怪哈佛商学院案例中心有它四个案例，也难怪财富杂志要将它评选为香港最佳价值成长公司了。因为它体现了一系列最先进的战略逻辑：交集、系统化和能力要素优化。

5，上海市浦东新区南芦公路2158号

是（上海临港建设发展有限公司），在临港新城的泥城镇

6，松下的核心竞争力是什么

　　25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。”上个世纪90年代，GE(美国通用电器，全球500强龙头企业)的一位员工如是说。　　这名中年工人的肺腑之言，正好从反面印证了GE首席执行官韦尔奇的人本经营模式的价值。他就是在公司决策高层战略经营思维的主导推动下，根据现代人本管理的基本价值规律，创造性地设计出一种独具特色的“触摸员工头脑和心灵”的企业文化，并通过具体化的“工作外露”行动实践，最终转化为本公司日常精细作业源源不断的财富动力。因此，在这种人本经营模式的激励下，GE的许多员工“不仅有着勤快的双手，而且有着勤快的大脑”，为GE的发展作出积极的贡献。　　事实证明，手握决策权杖的人最了解公司的战略经营目标，距离工作最近的人最了解日常作业的细节奥秘：从决策最高层到生产现场的第一线，通过管理流程的优化，实现宏大战略与细节作业的有机融合，其结果必然是员工动力释放、生产效率提高与企业核心竞争力提升。因此，对于所有企业经营管理的决策者来说，思路决定出路，细节决定成败，流程决定执行，这三个曾伴随一纸风行成为阅读时尚和潮流的“决定”类思维，更是现代企业实现可持续发展、做大做强的财富引擎。　　思路决定出路　　每一家企业的财富经营实践，无一例外都取决于决策高层的思路。思路决定出路，这个出路对于企业而言，就是市场的出路、财富的出路和规模做大做强的出路。与之相对应，现代企业在全球范围内具体、可量化的财富实践空间的大小，客观上也在见证着企业决策高层思路本身的价值。　　在全球市场经济一体化的大背景下，那些久经市场竞争考验、顶尖公司决策高层的正确思路，理应成为我们这些企业管理决策者学习的“标杆”思路。“标杆”思路的学习，有助于寻找一个相当具有实用价值的思维架构，直接汲取其中最有价值的核心观念，省去独自摸索、反复试错所必须付出的代价，有效降低学习的风险与成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了迈向财富康庄大道的直通车。　　全球化企业决策高层具有“标杆”价值的思路，在用人管理上值得学习的是被誉为日本经营之神的松下电器创始人松下幸之助(以下简称“松下”)，在市场经营上值得借鉴的则是上海宝钢在2005年10月所聘请的首位央企外部董事、香港利丰集团主席冯国经。　　“造物先造人”是松下用人的核心价值观，同时也是其人事决策管理的出发点和终极归宿。松下的“造物先造人”，说的就是企业经营管理的第一要务是培育有责任感、有进取心、谦恭礼让、业务精熟、能胜任本职工作、能设身处地地为顾客着想并以公司为荣的人才(即“造人”)，而生产电器产品(即“造物”)不过是企业“造人”的副产品。也正是基于这一思路，松下经常自我反省，抱持“部下个个都比我能干”的敬畏之心，反复强调要善待部下，努力使员工幸福，在日常经营中则全面推行公开透明式管理。松下认为，经营是要靠人来进行的，身负重任的决策管理高层是人，身处工作现场第一线的员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人，经营就是处理与各方面的人的关系，就是人们相互依存地为人类的共同幸福而进行的活动。正确的经营理念必须立足于对人的正确看法之上——“人是万物之王，是伟大而崇高的存在”，以人性为出发点建立经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。在如此育人用人的思路主导下，创业于1918年、由最初3人组成小作坊的松下电器，如今已成为在全球拥有数百家企业，员工总数近30万人，年销售额超过700亿美元的全球500强企业。　　与“洋和尚”松下略显晦涩的用人价值观相比，身为全球华商500强企业之一的香港利丰集团主席的冯国经，他的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”则显得生动简洁，一目了然。　　作为一种市场经营的主导思路，“像大公司一样思考”所彰显的是一种全球化战略经营思维，“像小公司一样行动”所追求的则是在流程细节方面的执行力。作为一家横跨银行、贸易、物流、互联网、OK便利店、玩具反斗城等多种行业，雄踞香港第一大贸易集团霸主地位的跨国公司，冯国经将利丰定位于供应链管理高端整合的位置，“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤”。正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。从某种意义上讲，正是冯国经掌握了大与小的辩证市场经营理念，才使得香港利丰这家从1906年创业的华人家族企业，在迄今已逾百年的发展历程中不断实现规模扩张，持续做大做强，最终将企业做成基业常青的百年老店。　　简洁明了的思路，殊途同归的“出路”——做大做强，基业常青。无论是“洋和尚”松下，还是与我们血统一脉相承的冯国经，思路决定出路，财富见证思路，两家全球化经营大公司一把手的用人心态与市场经营思路，将宏大复杂的战略决策思维高度浓缩到简洁明了的一语之中，生成的就是财富创造永不枯竭的动力源泉。　　举手投足、践言践行与深思熟虑是细节的生动具体表现，而生活品位、文化素养与价值追求则是这些平日里一言一行背后的根源。因此，细节是一个人或者一个企业的品位、文化、价值观与责任感的综合素质表现，是一个人或者一个企业事业成功的坚实基础。现代企业细节管理的价值表现，这里也不妨借用两个大家耳熟能详的小故事，来分析细节在精细管理过程中的重要性。　　这是一则曾经在国内流传很广的故事，一口痰“吐掉”了商机。据《文汇报》报道，国内某医疗器械厂与全球某药品器械生产巨头达成了引进“大输液管”生产线的协议，第二天就要签字了。可是，就在这个厂厂长陪同外商参观车间的时候，随口向墙角吐了一口痰，并用鞋底去擦。结果，外商不辞而别，一项已基本谈成的项目“吹”了。　　走前，外商留下一封信，信中说：“恕我直言，一个厂长的卫生习惯可以反映一个工厂的管理素质。况且，我们今后要生产的是用来治病的输液皮管。贵国有句谚语：人命关天！”　　还有一则是全球“塑胶大王”王永庆“卖大米”的故事。他幼年家境贫穷，很早就出来谋生。1932年，时年16岁的王永庆到浙江嘉义开了一家米店。由于资金有限，加上当地米店众多、竞争激烈，王永庆那在偏僻巷子承租的小米铺生意冷清。可是，没过多久，王永庆的米店生意逐渐好转并日益红火起来。其实，王永庆只是做了五个不起眼的“小动作”：一是将米里的砂子、小石子、秕康类杂物手工拣出来；二是他注意到年轻人忙于生计，买米人大都是上了年纪的老者，主动上门送米；三是借送米之机，记下买米人米缸尺寸和一次买米大致吃完的时间，到时候不等顾客上门就主动将相应数量的米送去；四是每次送米上门，他不仅帮人家将米倒进米缸里，而且发现米缸有没吃完的米，还会主动将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，旧米放在上层，避免旧米因存放过久而变质；五是他注意到当地多数家庭以打工为生，生活拮据，于是就采取按时送米到发薪日再上门收钱的办法。　　正是这五个不起眼的“小动作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑胶大王。　　上面一正一反两个小故事，充分显示出细节在企业日常经营管理过程中的价值。王永庆深有感触地说：“一根火柴价值不到一分钱，一栋房子价值数百万元；但一根火柴却可以摧毁一栋房子，可见微不足道的物品的潜在破坏力，一旦发作起来其攻坚灭顶的力量，无物能御；要垒100万张骨牌需费时一个月，但推倒骨牌却只消十几秒钟；要累积成功的基业需耗时数十载，但要倒闭却只需一个错误决策；要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任，但人格破产却只要做一件事。”　　“千里之堤，溃于蚁穴”，说的正是细节决定成败的道理。当然，对细节的持续关注取决于企业管理者的决策思维模式。　　流程决定执行　　在总体战略决策与日常作业细节之间，流程设计下的规则、规章、制度安排直接决定企业在经营过程中的执行能力。因此，为确保企业的战略决策落地并得到有效执行，科学的流程设计与合理完善的制度安排必不可少。　　流程究竟该如何设计呢？上个世纪80年代，全球500强企业摩托罗拉所实施六西格玛质量管理模式下的流程设计值得借鉴。据了解，当年全面推行六西格玛质量管理的摩托罗拉，在短短5年的时间里使其产品质量提高了10倍。1995年，韦尔奇所“主政”的GE开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六西格玛质量管理，两年后此项质量管理工程所带来的收益已超过投入的成本，到了2000年带给GE的年收益高达25亿美元。正因为如此，GE的企业价值观有如此一条表述：永远坚持六西格玛的质量标准和创新精神。　　那么，究竟什么是六西格玛呢？　　六西格玛在企业流程质量管理过程的简单直观表现，就是确保流程质量控制的每一个环节、每一个细节都应达到99.99966%的准确率。也就是说，六西格玛所应追求的质量标准误差不能超过百万分之四。事实上，六西格玛就是一种基于数据决策的方法，强调用数据事实来说话，而不是凭直觉和经验办事。在具体流程设计过程中，六西格玛质量管理对流程的改进包括定义、测量、分析、改进和控制五个方面：1.定义，即陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；2.测量，即量化企业提供产品和服务必须满足客户要求的品质关键点，收集数据，了解现有质量水平；3.分析，即分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；4.改进，即针对关键因素确立最佳改进方案；5.控制，即采取措施以维持改进结果。　　实际上，六西格玛质量管理是现代企业流程优化与质量控制众多工具方法中的一种，其他的如平衡计分卡、精益管理等都对流程管控与战略执行具有非常重要的指导价值。　　对于企业流程优化与质量控制的价值，一个显而易见的例子就是：上个世纪六七十年代，日本企业推行全面质量管理模式，开始对产品千分之一、万分之一的细微差错进行关注。当时，与日本企业在全球同台展开竞争的美国企业觉得日本人的质量持续改进行为非常可笑，他们认为这些细枝末节的质量细节消费者根本不会觉察到，因此没有必要再增加额外成本去改进。后来，等到日本产品以更好的质量、更低廉的价格全面进军全球和美国市场并打败美国产品的时候，美国人才意识到自己错了。　　流程决定执行，但支持流程优化与完善背后的却是企业决策管理者的思维，意识到这一点对于企业决策管理者尤为重要。　　作为一名现代企业的管理者，要参与现代全球市场一体化竞争，实现企业规模持续扩张、做大做强的目标，重塑思维，关注细节，优化流程，确保经营战略落地与日常管理有效执行，是必由之路。

7，谁知道上海石小三医院在哪麻烦介绍下这个医院

上海市普安路185号

8，上海市浦东新区陆家嘴金融贸易区源深路

1-- 上海海事职业技术学院地址：上海市源深路158号电话：021-58312059 2-- 海事技校大食堂地址：上海市浦东新区源深路158号10号楼 3--上海海运(集团)公司教育培训中心地址：上海市浦东新区源深路158号 4--海事小餐厅地址：上海市浦东新区源深路158号

9，上海市的区属于什么级别的

上海的区长是正厅级, 上海市市长等于中央部长的级别，也就是其他地区的省长。区长就等于二级城市的市长级别。区长比市长小，郊区的比市区的小，卢湾区的区长还算是大的。

直辖市是直属中央政府管理的省级行政单位] 省,自治区,直辖市和特别行政区.这四种行政单位都是省一级的. 中国有四个直辖市,分别是上海市,北京市,天津市和重庆市.换句话说,由于直辖市相当于省,那么上海市的市长的地位就跟省长差不多.

相当于市级

只是区。。。没别的

相当于地级市。

10，上海鑫庄保健服务有限公司第一分公司

这家公司我知知道的,有是有的,开在商住两用的大厦里面的道,小房间特别多,属于X行业的回,你上网站答看看,你就会明白的.http://www.xsunshine.com/

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