财务共享服务中心，财务共享中心和财务共享服务中心是一回事吗

来源：整理时间：2022-12-25 07:19:29 编辑：好学习手机版

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1，财务共享中心和财务共享服务中心是一回事吗
2，财务共享服务中心的变化
3，财务共享服务中心构建有哪些思考
4，财务共享服务中心的处理
5，财务共享中心现在是什么情况
6，谈谈财务共享服务中心的功能如何设立与运行
7，如何构建集团企业财务共享服务中心

1，财务共享中心和财务共享服务中心是一回事吗

是一回事，叫法不同而已，如果把他们按软件名词来看的话还可以和“财务共享平台”、“财务共享服务平台”划等号，哈哈！财务共享服务平台

应该不是一回事。根据我所知的一间公司，财务共享服务中心是集团财务中心的其中一个部份，主要负责记账，集团财务中心下属应该还有一些职能组别是负责分析的等。但由于不是每一间公司的设置都一样，具体问题具体分析。

财务共享中心和财务共享服务中心是一回事吗

2，财务共享服务中心的变化

财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。另外，在共享服务中心模式下，对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。

财务共享服务中心的变化

3，财务共享服务中心构建有哪些思考

当前，中国企业正处于一个大变革时代。一方面，从宏观经济上来讲，随着中国经济进入新的经济周期，中国逐渐迎来调结构、去产能、去杠杆的新阶段，传统的政策干预逐渐退出，新的市场生态正在建立，企业经营日趋复杂；而另一方面，在过去几年，互联网思维迅速席卷全球，并不断打破企业边界，重塑商业模式。在此背景下，转型升级，成了企业财务变革必须面对的话题。而在此过程中，财务共享服务作为一种企业规范化管理的重要手段，势必会扮演越来越重要的作用。互联网+时代的到来，将对财务共享服务理念和实践创新产生哪些影响？企业在财务共享搭建过程中，又面临哪些难题？如何建立一个可快速支持企业战略发展的财务共享服务中心？企业财务共享中心建设要点

建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变, 这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的 erp 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的 it 标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

财务共享服务中心构建有哪些思考

4，财务共享服务中心的处理

“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），是一种以事务性处理（TransactionProcessing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。　从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组（AP Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（AP Team）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（AP Team）直接修改的情况，应付账款小组（AP Team）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（AP Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

5，财务共享中心现在是什么情况

一个大的趋势，尤其是集团化的大型企业。但是执行起来会有很多很多问题1. 系统衔接问题报账中心（共享中心软件）将对接K3 SAP等erp又要对接SRM CRM等软件。需要有全职it进行维护。2. 人员流动性。重复性劳动，流水作业。财务被强行精细化，学的东西少了。职业生涯太窄了。

财务共享中心(finance shared service center)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个ssc(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如dell在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业;目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。共享服务作用作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、erp系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的erp系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的it标准和一个流程标准,这样整合可以更快。(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

6，谈谈财务共享服务中心的功能如何设立与运行

答，企业财务共享服务是依托现代信息技术，以企业财务业务流程处理为基础，以优化企业财务管理组织结构、规范财务管理流程、提升财务管理流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为企业内外部财务关系人提供专业化财务管理服务的分布式财务管理模式。　　企业财务共享服务的概念在中国企业中兴起不是很久，但发展势头强劲，我国企业财务管理人员的职业发展会不可避免地卷入这一全球性趋势中。面对这一新兴事物，如何看待其中蕴含的机遇与挑战，是每个有志于成为成功财务管理者的企业财务人员所必须面对的问题。　　企业财务共享服务是将企业范围内共用的财务管理职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元(部门)提供标准化的财务管理服务。通过企业财务共享服务，既可以发挥企业的规模效应、节约财务管理成本，同时也有助于保证财务管理职能的质量和一致性。　　财务人员对企业财务共享服务要有正确认识，不是任何企业都可以借助于财务共享服务实现财务数据标准化和财务管理流程标准化的。财务共享服务不是仅仅为了降低企业财务管理成本(短期反而可能会增加财务管理成本)，而是为了提高财务管理质量及企业管理质量，降低不必要的财务管理内耗和低效率。财务共享服务有可能会增加企业财务管理人员，但那些高质量的企业财务管理人员可能依然短缺。　　现代信息技术的广泛应用成为企业财务共享服务的基础。企业财务共享服务要求企业财务管理的组织形式更多地考虑到流程的因素，要基于流程加强专业化分工能力，提升财务管理效率。企业财务共享服务应重视财务关系人，为财务关系人提供满意的财务管理服务，并在财务管理服务过程中体现其财务管理动机，帮助企业有效地实现财务管理目标。　　企业财务共享服务为企业建立完善的现场财务绩效评估体系及内部控制体系提供了方便。企业财务共享服务模式是分布式业务支持模式，为每一个企业财务关系人提供财务共享服务。企业财务共享服务是一种现代财务管理模式，是包括现代信息技术、现代财务组织管理、现代财务服务管理、现代财务质量管理、现代财务绩效管理等多种财务管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。　　企业财务共享服务必须是财务关系人导向型的，这是避免和财务关系人沟通不畅的唯一途径。财务共享服务的运营管理及其财务管理人员必须关注财务共享服务的质量及财务关系人的满意度。　　企业财务共享服务可以提升企业的业务财务管理能力。业务财务管理是指对业务单位的财务管理。业务财务管理一直是企业财务管理的难点和盲点，财务管理部门对业务单位的业务进行财务管理，如何介入、介入到何种程度，都需要认真研究。一些企业将财务管理下放到业务单位进行管理，业务单位有很大的财务管理权力，这在一定程度上加强了财务管理对业务的支持力度，但同时使得企业整体财务管理失控，无法形成企业整体财务管理人员与业务人员的良性互动。目前，大部分企业还是老一套，财务管理集中在企业财务管理部门，各业务单位只负责自己的业务活动。企业财务共享服务可以将财务管理服务与业务单位的业务活动结合在一起。财务管理人员虽然归属于财务部门管理，但平时的大量工作是渗透到业务单位的业务活动中去的，业务单位也可以参与到企业财务管理活动中来。这样就大大提升了企业业务财务管理能力，使企业财务共享服务模式能够达到业务单位和财务管理单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了财务人员的管理。　　企业财务共享服务可以使财务管理人员从繁琐的基础业务中解脱出来，将精力集中于各业务部门的财务管理和重大财务管理决策。财务管理人员不仅需要财务管理知识，还需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。　　在企业财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务管理、产品财务管理、研发财务管理、海外财务管理、子公司财务管理在内的完整的财务管理体系。借助这套财务管理体系，企业的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。

7，如何构建集团企业财务共享服务中心

原发布者:龙源期刊网摘;要：越来越多的大型集团开始构建企业的财务共享中心，实现财务的信息的集中处理，实时共享。财务共享服务中心不仅能够促进企业整体财务水平的提高，也能减少企业的运营成本，所以构建合理、科学的财务共享服务中心对一个企业的财务发展是极为重要的。关键词：财务共享服务中心;财务管理水平的提升一、财务共享服务中心的概念共享服务出现在中国是1999年摩托罗拉在天津成立了亚洲结算中心，近10年来，越来越多的中国大型企业开始了财务共享服务领域的探索。财务共享服务（Financial Shared Service，简写为FSS）可以实现对分散于不同业务单位的那些容易进行标准化操作和重复性比较高的财务和业务流程进行再造与重组，作为创新型的财务管理模式，在共享服务中心的统一管理下，可以切实有效的降低成本、提升服务质量和业务处理的效率。具有规模性，专业性，服务性，统一性，技术性的特点，可以增强信息获取、分析和使用的便捷性，因此集团企业就可以将有限的时间和精力放在企业的核心业务上，从而降低成本、提升效率，统一标准。二、财务共享服务中心的作用分析

1、整合关键财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。2、流程管理要点流程管理主要有四大要点，包括服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化。第一，在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。第二，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务水平协议的一个部分，并且需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。第三，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时，先将单据集中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有的单据发还各公司，以便在当地进行档案管理。另一种，则是统一保管在服务中心所在地。尽管如此，但在单据发生后的前几年（通常在3至5年）凭证仍保存在公司当地。超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外，传递凭证时，可考虑采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。第四，共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间，可以使用6sigma的方法，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。在日常工作流程中，可设置专门的流程控制人员，譬如流程经理，与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中，由流程经理作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理经理来进行整个项目的管理。团队成立后，问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进，直至项目结束。持续优化的思想方式，将帮助服务中心SSC顺应外界变化，不断提升财务工作的价值增值。3、建立的利弊建立财务共享服务中心的优势非常明显，它包括：规模经济带来的财务管理水平与效率提高；通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码；为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度；可以较快适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等；在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。当然，也有不利之处，包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比较适合建立财务共享服务中心，原因有以下几个方面:其一，企业达到一定规模、分支机构众多；其二，经营内容相对较为单一；其三，在多元化企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；其四，每个分支机构的财务工作能按统一流程处理；其五，集团总部有集中财务管理、强化对分支机构管控的需求；其六，企业对风险管理要求较高，追求流程标准化及制度执行力。