海底捞的员工服务态度都非常的好，客人去消费的感觉非常的体贴，还有下次想要去的冲动，欲望，所以海底捞上市了。海底捞构建餐饮的赛马机制，其中有三个重要的关键原则，海底捞服务好，核心的本质是“人才的机制驱动了服务”，为什么海底捞上市跟他的管理模式有巨大的关系，他的管理模式非常的好。
海底捞的员工制度非常好。只要你用心，只要你卖力，你的收入就可以提高，你的收入跟整个店面是有直接关系的，店面的业绩好，你的收入也会有所提升。为什么海底捞上市跟他的管理模式有巨大的关系，他的管理模式非常的好，员工都很卖力，因为员工能赚到钱能提高自己的收入。所以海底捞的员工服务态度都非常的好，客人去消费的感觉非常的体贴，还有下次想要去的冲动，欲望，所以海底捞上市了，
2、海底捞火锅的服务为什么那么好？
海底捞服务好，核心的本质是“人才的机制驱动了服务”！我们经常说，21世纪的竞争，将是人才的竞争！近年来，中国经济的驱动力转型到了“服务、消费、高科技行业”，这也将成为年轻人就业的新选择。那么，在已经突破4万亿元的中国餐饮服务业中，应该是人才济济才对，但是，我们依旧发现，对于几乎所有的餐饮企业而言，人才稀缺依然是企业发展的一大难题，
中国的餐饮，拥有着悠久的文化沉淀，拥抱着全世界最庞大的消费群体，可谓占据了“天时”与“地利”，却为何独独在“人和”上一筹莫展，无法突破呢？餐饮企业，缺乏的到底是人才，还是缺乏发展人才的机制呢？正如联想主席柳传志所说“只有赛马才能发现千里马，折腾是检验人才的唯一标准！”我认为对于大部分的餐饮企业而言，缺的不是人才，而是缺少人才机制，缺乏一套“千里马”机制。
我们需要构建一套“发现千里马，培育千里马，发展千里马，留住千里马”的餐饮人才机制，餐饮企业老板，主要任务并不是去想方设法的发现人才，而是要去搭建一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康，公正，透明的持久运行。通过“赛马场”为每个员工创造一个“竞争的空间”、“创新的空间”、“成长的空间”，激发每一个人发挥最大的力量与潜能！人人是人才,赛马不相马！GE公司前CEO杰克·韦尔奇，推动了一项人力资源政策，名为“活力曲线”，也就是我们常见到的“2-7-1法则”，
他将公司的所有员工分成了三类，把20%的绩效优秀的员工定义为“A类员工”，把70%的绩效中等的员工定义为“B类员工”，最后，把余下10%的绩效较差的员工定义为“C类员工”。杰克·韦尔奇说，”用大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，为中间70%的员工提供建议与培训”，那么，也就是说，余下的10%的C类员工，就必须改进，甚至淘汰！我们认为，公司价值创造者，并非是全体的员工，而是关键的20%的核心人才，他们创造了公司80%的价值，
我们要为这20%关键的人才，搭建一个公平竞赛的赛马机制，让他们发挥出最大的动能，来驱动整个公司前行发展！海底捞构建餐饮的赛马机制，其中有三个重要的关键原则：一是，公平竞争。让每个人，每个团队的成绩，有具体的数据作为竞赛衡量的标准，减少“感性”的评价，减少“走后门”与“拍脑袋决定”的现象，二是，薪酬拉开差距。
通常，员工对于工资，奖金的分配是否公平，对工作积极性起着关键的作用，员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果机制出现不公平，则极大可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低下等局面，通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致！实现“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”的绩效与报酬的强关联机制。
三是，职位能上能下，我们需要透过赛马机制，发现人才和发展人才，透过机制，让最能够带兵打仗的人，让他去带兵打仗，不适合带兵打仗的人，走下岗位来，真正做到人才能上能下！并且形成常态！也只有做到人才能上能下，才能激发每一个人的潜能，保障公平！所以，我认为，绝大部分餐饮企业，缺的不是人才，而是人才的竞赛机制。
