骨干员工，如何区分哪些员工是公司的核心员工骨干员工

来源：整理时间：2022-10-15 06:16:50 编辑：厦门本地生活手机版

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1，如何区分哪些员工是公司的核心员工骨干员工
2，如果培养好公司的骨干员工
3，如何面对骨干员工离职
4，如何培训骨干员工
5，专题如何留住骨干员工
6，如我们要成为骨干员工秘籍是什么
7，如何管理爱抱怨的骨干员工

1，如何区分哪些员工是公司的核心员工骨干员工

核心员工与骨干员工，通俗一点说就是公司的中坚力量！很简单，统计下，其请假的时候，他接公司电话的次数，接得越多，越重要！

额

如何区分哪些员工是公司的核心员工骨干员工

2，如果培养好公司的骨干员工

无欲则刚，刚者自立，这样的骨干人员，你们可以多给他一些实用型，对工作有帮助的培训，以及对他做个长远职业规划；对一般骨干员工，还是针对性建立一套激励考核制度，用考核来提升其工作水准，用激励让其永远进步！

如果是上市公司会用自己的一小块股份作为奖励，来留取骨干人员如果不是就要知道他迫切想要得到什么，如果你能满足就尽量满足，如果不能就用其他东西来取代他想要的。人对丰厚的诱惑是禁不住的，往往都是被丰厚的诱惑从而改变内心的想法的。

如果培养好公司的骨干员工

3，如何面对骨干员工离职

先去了解他离职的真正原因是因为觉得待遇不好，还是工作环境问题或者其他原因，看能否帮他解决（前提是不突破底线）。如果执意要离开的话那么就不要强行挽留了，因为到最后还是要走的。最后确定离职后敦促他做好交接工作，也要保证公司秘密不被泄露。最后尽量保持良好关系以后说不定就是合作伙伴

骨干员工想要离职，无非就是找到了更好的去处，或者对公司的一些现状和待遇不满意。公司想要挽留如果只是动动嘴劝劝是没有用的，需要拿出一些诚意来。比如加薪，或升职。对于骨干员工，他们很清楚自已的优势在哪里，公司想要挽留除了以上两种方法，还有就是能让员工实际得到实惠，只有这样，也许能够挽留住。

如何面对骨干员工离职

4，如何培训骨干员工

在许多企业开展员工培训时，会将骨干员工和普通员工分开进行培训。对于骨干员工，各企业都是如如何培训的呢？下文中，世界工厂网小编以三星为例，与您分享三星是的。三星对骨干员工的培训是这样展开的：首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠，却并不是完全的管理者。其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。第一天：上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。 ①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联; ②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。 ③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下： ①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。 ②采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想在拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。 ③个人提出自己成功的方法的范例，交流心得。第二天：上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作部结发言。第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。第三天：上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。应注意的地方有： ①该计划是否针对本人特点? ②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能? ③是否融入了本人的心得体会? 下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢?这次训练是否有必要呢?这些问题，都需要通过追踪检测来实现。也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提高工作训练负责人对员工培养能力的重要途径。三星的训练部门负责人拟定了一张图表，作为评价骨干员工工作能力的训练方法有效与否标准。一般在实施训练三个月后使用。

5，专题如何留住骨干员工

留住业务骨干攻心术 1、对业务骨干实行弹性工作时间制。在业务骨干完成工作任务的前提下，尤其自行安排工作时间。这一方面是给业务骨干一定程度的信任，也大大缓解了其处理个人事务和工作事务之间的矛盾，可以体现管理中的灵活性和人性化。 2、增加对业务骨干的服务措施，业务骨干的内务工作不用自己做，工作报告可口述给下属代写，连桌子都由内勤人员收拾。夏天的冰冻饮料，冬天的热茶，都由内勤主动安排，也就是把业务骨干当客户待，周全的内部服务让业务骨干非常舒适，可以增强他们的归属感，享受老板级的待遇。 3、要让业务骨干在其家人面前很有面子。业务骨干可领到比一般业务人员多一份的福利品，聚餐时可携带家属，每月还可以使用公司的小车三次，用于处理个人事务，这些措施让业务骨干再其家人面前很有面子，同时，其家人也对业务骨干起到很好的稳定作用。 4、通过有效方法，让业务骨干感觉到自己社会地位在提高。可以让他们代自己参加一些政府部门和半官方部门组织的活动，拓宽业务骨干的接触面，增加代表公司时的自豪感，同时让员工感觉到自己的社会地位有所改善。 5、让业务骨干对自己有个清醒的认识。有些业务骨干跳槽是对自己太自信了。可主动安排他们去参加一些大型公司的招聘和面试，用挫折警醒他们，让他们能给自己一个准确的定位，同时也有利于骨干更加注重在工作中的学习。 6、收入增加反而是放在最后的，并且更多是以补贴的形式出现。为了进一步稳定业务骨干，可以为其更换办公室，优良的办公环境也保证了员工的工作情绪。每个组织都存在一些“升不上去的员工”，这种晋升停滞在层级式的组织中尤为明显，这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，必须另辟蹊径。制定发展计划优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。横向调动既然纵向向上无法向骨干员工提升晋升机会，企业完全可以从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。创造全新的“职位” 企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不是晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓精致的发挥。 ——组成短期的项目团队。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大，这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。 ——做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻人一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人、都极有好处。 ——在新单位扮演角色。在领导独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演者执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成功的创业挑战。此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是说相当不错的选择。各种仪式与表彰既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。这种奖励绝不可以轻易授予，它是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分的呈现在大家眼里，只要肯用心，方法是无穷尽的。

6，如我们要成为骨干员工秘籍是什么

骨干员工，给我们的印象是，有心有力的，即心态好，积极阳光，肯于负责，肯担当，执行力强，同时技能也要强，业务技能和很好的工作习惯，比如按时完成工作，主动沟通，及时汇报等。所以如果我们想成为骨干员工，要成为领导心目中理想的下属，调整心态，提高技能，真正承担企业的重要工作，让自己成为企业不可或缺的人。

员工是企业生产经营活动效率的决定性因素，正如美国钢铁大王卡内基所言：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”可见，企业员工对于企业成功是至关重要的。一、骨干员工存在于各个岗位每个成功的企业都有在关键岗位上工作的员工，或在各不同岗位上都有一些工作出色、能力较强的人员，他们分别在管理、技术、营销、生产等各岗位上承担着重要任务，或者担负着该岗位的大部分工作量，这类员工就是企业的骨干员工，是企业的中坚力量。骨干员工难以在短期内培训速成，需要在工作实践中逐步锻炼培养。因此，若骨干员工外流较多，将会对企业发展造成一定负面影响甚或较大经济损失，故企业应着力留住骨干员工。二、合理的员工流动是正常的诚然、企业员工应有一定的流动性，只要是合理、正常的流动对企业发展不仅没有坏处，相反，对企业发展有利。对那些管理观念落后、技术上不思钻研、工作中弄虚作假、损公肥私，道德品质低下，工作得过且过的人及时淘汰，同时补充工作能力突出、思想品质好、富于团队精神的员工加入企业，给企业带来的将会是效益、积极向上的精神、和谐的工作气氛。目前，有些企业为流动而流动是不科学的，每年下达淘汰指标，不论员工工作好坏，按定量任务执行淘汰率的作法，确实不可取，既动摇员工的工作信心又增加了用人成本。正常的人员流动是不需下达指标的，但要有实际操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下几个方面：1、对新招聘人员设立试用期，在试用期内不能适应工作需要或不适应企业文化的应予淘汰。2、每年度对员工进行-次考核，让员工自己总结成绩，找出不足之处，同时评出先进作为员工学习的榜样，对不能胜任的人员不予续签劳动合同。还可对留用人员评价，实行工资升降。3、对屡次违规，或违规严重造成较大损失的员工进行追究责任的同时，还应予以淘汰。如果在淘汰制度以外，员工自己提出辞职，应了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在问题。自行离职的比率较高时，企业更应警醒，着力分析原因，一但骨干员工流出较多时，会影响企业的生产经营。三、留住骨干员工的途径要留住骨干员工，应该从流动的起因分析，由于各人的离职原因不同，采取的措施不一样。一般而言，可以从以下几个方面考虑：1、招聘时应注意用人结构，有工作经验的人员和无工作经验的年轻人员均要占有一定比例。刚毕业的大学生在有经验的骨干员工带领下，-方面会很快成长为骨干员工，另-方面，使新毕业的大学生觉得有人指导，工作上得到培养锻炼，感受到融洽的学习风气，会有工作安全感和满意感。有些单位对新招刚毕业的大学生未安排有经验的人指导，迟迟不让其参与实际工作项目中，致使试用期满时仍未入门，双方都不满意而导致员工离职。2、招聘时，企业应组织人事、用人部门、相关专业骨干人员组成招聘小组，联合对应聘者进行面试，考察应聘者的就职意向、待遇要求、专业水平和工作能力，对企业暂不能达到应聘者要求的或应聘者不符合企业要求的都不能录用，否则，这种人员流动很快。3、对新毕业的大学生应密切关注其就业观念。目前由于大学生就业形势不乐观，有些高校提出"先就业后择业"的观点，这使得大学生用1-2年时间在企业获得工作经验后即跳槽，即所谓的"二次择业"。虽说这种行为对社会表现为正外部性经济，但对企业个体而言，长此以往则用人成本太大。4、企业应从制度上给予员工公平待遇，包括岗位安排、薪资水平、教育培训机会等制度应有相对稳定性。目前，企业所有制结构多种多样，尤其是中小企业数量增长很快，他们解决了很多人的就业问题。但其中有些企业没有形成规章制度，随意性太大，让人无所适从。比如：计件工资的计件单价不稳定，"鞭打快牛"，让员工付出增多，收入几乎不增长；对新招聘员工的薪资用面谈方式解决，工资待遇随意性太大反而伤害了老员工或使得面谈时提待遇要求较低的员工后悔。这些现象会导致骨干员工不公平而想跳槽。5、企业在用人机制上要体现公平竞争，建立能上能下的用人机制，给有能力的员工晋升的机会。如果一个企业中高层管理岗位一层不变，既不考核成绩又不竞聘，将懂技术懂管理、协调能力强的人拒之晋升门外，很难留住真正的人才，企业缺乏生机和活力，其发展前途可想而知。有些企业的管理干部对业务不熟练，管理方法生硬，造成整个部门的员工集体辞职，实际上是企业用人机制对骨干员工造成了伤害。6、有些员工被企业招聘时，企业曾经口头许诺了员工的一些要求，虽然未形成书面协议，实际上双方已经心照不宣，在某些方面相互默认，构成了心理契约。这时，企业除了同其签订较长期的劳动合同使其安心工作外，还应严守心理契约，否则，员工觉得企业不守信用，心理上不平衡，失去继续为企业工作的信心。7、企业应按规定时间发工资，不拖延、不拖欠。若因偶然因素造成延误的应及时通告，否则会引起企业效益不好或现金流量短缺的猜疑，久而久之，员工将会另寻新的工作单位。

7，如何管理爱抱怨的骨干员工

为了更好的进行团队管理和骨干员工管理，作为管理者，需要抓住两大方面，四项工作。两大方面是指“事（工作任务）和人（团队成员）”。四项工作分别包括了：事的方面，两项工作“工作安排”和“流程优化”。人的方面，两项工作“人员安排”和“人才培养”。做这四项工作的时候，组织要抓住两大思路：第一，基于人才培养计划进行人员和工作的安排。第二，基于工作安排的成效进行复盘，不断进行流程优化。