管控是什么意思，什么是管控

本文目录一览

1，什么是管控
2，管控的意思是什么
3，品质管控中的GPC是啥意思
4，管控是什么意思
5，什么是风险管控
6，什么是五个一管控措施
7，落实管控几家什么意思
8，行政制度管理中的标准管控指什么
9，集团管控模式有什么作用

1，什么是管控

管理控制，也是让自己的管理掌握在可控的范围内！

什么是管控

2，管控的意思是什么

管控的意思是：管理控制；管制：严加管控。例如：场分析认为，在成品油、天然气等国家管控产品价格无法上涨情况下，中石化只好通过对下游产品提价来应对亏损。近义词：约束统制控制经管料理执掌管束束缚办理治理处理拘束词语解释：1、管束加以约束，使不越轨。《红楼梦》第四回：“只是薛蟠起初原不欲在贾府中居住，生恐姨父管束，不得自在。”徐迟《入峡记》：“父母在管束孩子，不让奔跑；情人们在恋爱，难分难舍。”2、控制掌握住不使任意活动或超出范围。魏巍《东方》第三部第五章：“他咬着牙控制着自己的感情，终于没掉下一滴眼泪。”

管控的意思是什么

3，品质管控中的GPC是啥意思

GPC: Green Process Control无铅制程监控

品质管控中的GPC是啥意思

4，管控是什么意思

管控【guǎn kòng】管理控制；管制：严加～。 “管控”造句：在国家安全监察部门的严格管控下，煤矿发生安全事故的频率有所下降。生活是十八只吊桶打水，我们很难管控其上下。水喝完了，总还是要下桶的，否则，人人岂不都守着井栏渴得冒烟。太多的人不知道，向上提水是解渴，向下落桶是向上提桶的必须步骤。这件工程的经费管控有问题，一路追加预算还是完成不了，真是尾大不掉。谈到道德伦理和当前疟疾研究及管控，喀麦隆怎能置身事外？中国人口数庞大，合理管控是关键；计划生育最科学，少生优生惠万民；素质提升强中华，利国利民福无边。中国人口日，执行计划生育，人人有责责无旁贷！所以，在最近些年，经过敖德萨的性交易变得更加难于管控更难阻止。中国人口十几亿，科学管控是正解；计划生育好政策，优生优育惠国民；提升素质很重要，强我中华国运昌。中国人口日，执行计划生育，利国利民！介绍了锤击沉管夯扩桩的沉管控制原则.重组后，澳柯玛公司完善了公司治理，建立了财务管控体系，危机管理取得了较好的效果。足以媲美合资巨头的品质管控能力以及在品质上追求极致完美的作风，是瑞风品牌拥有持久动力的源泉。

5，什么是风险管控

企业风险管控是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。

6，什么是五个一管控措施

转载什么是五个一管控措施一是成立一个管控班子。针对“两释人员”人员相对分散的特点，由各乡（镇）司法所、综治办、派出所和居委会主任等人员组成社区管控班子，专门负责“两释人员”人员的思想教育、法律学习等事项，严密防范“两释人员”人群再次犯罪。二是准备一套防范预案。“两释人员”人员的思想情绪相对不稳定，管控班子专门制定一套有针对性的防范预案，落实相关责任人和各自职责，并组织进行实战演练，使社区矫正管控队伍熟练掌握预案，确保应对及时果断、万无一失。三是疏通一条信息渠道。在“两释人员”人员的亲戚、朋友中选择一名与其关系密切的人员建立日常联系，及时准确掌握“两释人员”人员的动态情况。依托社区矫正移动管理平台，加强对“两释人员”人员的管控，严格执行请假报告制度，违反人员在考核记录上如实反映。四是安插一名情报“眼线”。选择一名政治素质高、为人处事稳重的社区矫正志愿者作为“眼线”，在“两释人员”人员表现正常的情况下，要求该社区矫正志愿者定期联系、正常汇报，如有特殊情况第一时间向管控班子汇报，以争取处置时间。五是组织开展一次走访慰问活动。利用节假日对家庭困难的“两释人员”人员进行走访慰问，对生活确有困难的“两释人员”社区矫正对象，尽最大可能从生活补贴、工作岗位等方面提供帮扶，积极协调相关部门解决其就业、子女上学等困难，预防和减少“两释人员”人员的重新违法犯罪。

7，落实管控几家什么意思

一、风险管理的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。那么风险管理体系就是说与市场财务，营销，生产等有关的一切不确定性的因素。二、风险管理的基本程序包括风险识别、风险估测、风险评价、风险控制和风险管理效果评价等环节。三、风险种类： 1、市场风险：市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。 2、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。 3、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。 4、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。 5、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。 6、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。 7、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致...一、风险管理的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。那么风险管理体系就是说与市场财务，营销，生产等有关的一切不确定性的因素。二、风险管理的基本程序包括风险识别、风险估测、风险评价、风险控制和风险管理效果评价等环节。三、风险种类：1、市场风险：市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。2、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。3、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。4、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。5、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。6、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。7、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。8、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。注意：风险处理方式（1）回避风险。（2）预防风险。（3）自留风险。（4）转移风险。

8，行政制度管理中的标准管控指什么

行政制度管理中的标准管控有以下：一、行政人事管理工作1、负责公司内部的人事管理工作，办理公司员工的招聘、录用、调动、辞退、离职等手续。2、负责公司的考勤管理，监管公司劳动纪律，每月5日前按时公布、上报上月全员考勤，统计公布违章记分表。3、负责公司内部人事档案的收集，归档及公司文件的上报，归档工作。4、负责技术资料及技术书籍的管理工作，包括建档、借阅、归还等。5、处理日常行政对外事务，包括办理暂住证、户口、租赁收费、交费等。6、负责安排、监管公司前台服务工作，树立良好公司形象。7、协助生产部经理做好文明生产管理，检查落实生产卫生、安全、消防等。8、打印、复印公司各类文件、资料，收发文件资料。9、负责公司员工宿舍、食堂等后勤工作的管理，包括卫生、保安、消防等。10、行政人事部经理要严格遵守保密制度（包括人事，档案，计划等），对相关泄密事件负责。二、办公用品管理办法1、各部门每月需用办公用品，须在每月10日前向行政人事部提出申购计划，行政人事部将各部门申购计划参考库存量和月平均用量后汇总，填写申购单，经公司领导批准后，统一购买。特殊情况另行安排。2、公司办公用品由行政人事部安排专责人员负责管理，每月办公用品购买后，由行政人事部指定专人负责验收保管。办公用品的采购和保管人员要分开。3、各部门领用办公用品，按工作需要办理领用手续，经本部门经理审核，常务副总经理批准后领用。对工作没有直接需要的岗位和个人，未经公司领导批准不得领用。4、对非消耗性办公用品，如剪刀、订书机、裁纸刀、直尺、文件夹、笔筒等，由部门经理领取，本部门员工共同使用，部门内不可重复领用。5、对消耗性物品办公用品，如签字笔、圆珠笔、铅笔、软面抄、胶水等，一个月最多申领一次，再次领用时需以旧换新。信纸等用品领用一次不得少于两个月。6、非消耗性办公用品不慎遗失，由本人负责赔偿，行政人事部不予再领用。7、严禁把公司领用的办公用品拿回家私用。8、领用人员离职时，对非消耗性办公用品一并交还行政人事部，再由该部门人员到行政区人事部领取。9、行政人事部每月对办公用品进行一次盘点，并将盘点结果上报公司主管领导。三、关于公司电话和Inter网管理的有关规定1、公司根据工作需要在各部门有关岗位安排程控交换电话和计算机网线，对内线、外线和局域网等实行不限量使用，对长途电话实行限量限额管理，对Inter网实行定时管理。2、一般员工在正常上班时间不能使用Inter网，如工作需要可以经申请后，经公司办公室领导批准后，就可使用定。3、行政人事部每月统计上报长途电话使用情况，必要时输出长途话单，检查长途电话使用情况。4、所有员工上班工作时间不得打私人电话，确有急事需要打私人电话可以在下班以后使用。因私使用长途电话时，可在行政人事部登记，由行政人事部核查使用金额后，报财务部在工资中代扣。5、未经申请登记私自使用长途电话电话者，经查证后罚款30元，并在工资中扣除所打的长途电话费用。6、所有已经授权的计算机可以在指定的时间内上Inter网浏览信息，查阅资料，发送电子邮件。对一些不良网站禁止浏览。7、如果发现不按公司规定上“英特尔”网的处罚30元。8、所有公司员工不得利用Inter网泄露公司技术、商务情报，损害公司利益。对上述行为一经查实，必将严肃处理。四、办公室制度1、办公室员工上班应穿戴整洁，有厂服应时常穿厂服，在上班时间不准穿拖鞋和穿一些艳诈、露骨的衣服，打扮要淡抹；上班时间要带厂牌，并且厂牌要挂在胸前或放在上衣口袋里。2、在上下班时间要时常保持办公桌面整洁，要分清要用的资料和不用的资料、急要处理的文件和待处理的文件；在下班时要整理好文件，把文件尽量放入办公抽屉，使办公室桌干净整齐。3、在公司中任何时间任何人不得坐在办公桌上，也不能随便脱鞋或把脚放在办公桌上影响公司的形象。4、办公室人员不得擅自用公司给外来人员提供一次性杯子，如果发现给予10元的处罚。5、办公室人员在下班时应自觉关掉自己所用的办公设备，办公室每天值班人员应负责电器和灯的关闭情况；如果公司发现下班没有关灯和办公电器的罚值班人10元，办公室人员值班进行轮流值班。6、办公室人员需要丢掉的东西应丢进办公垃圾篮里，要时常保持办公室清洁干净。7、办公室内的厕所应时常保持清洁，上完厕所后应进行冲厕，时常保持良好的素养。8、办公室人员应爱护一切办公设备，时常保持办公设备的清洁，不能有意损坏办公设备，如发现有意损坏办公设备的应给予赔偿和处罚。9、办公室提倡无烟办公环境，如果需要吸烟可以去办公室外面吸烟，以便给他人造成影响。10、办公室人员在接电话时应先问声好再报公司名，然后谈正题。

没看懂什么意思？

9，集团管控模式有什么作用

经常会有客户问，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的"模板"，该怎么管就确定下来了。的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，人民大学集团管控总裁班的理解是：　　(一)为企业把握总体管控思路提供纲领在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似"口号性"、"号召性"的意味。往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如"两大模式""五大定位"、"九项基本职能"的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。　　(二)为总部和下属业务单位定位提供依据所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。　　(三)为母子层级权责界面划分提供指导管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定。要根据不同企业的特点，进行个性化设计。没有固定的模板一说。可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容则会相差很大。

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。以偏概全，窥豹一斑 ——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。但是，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有：第一，“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种，最后钻入“三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控体系或模式的设计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑），为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。因此，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的。除了以上所说的弊病以外，“三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。首先，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。而且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。其次，不管“三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的。如果是操作型的，那又显然是过于笼统，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。这是“三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不说，仅从内部控制五要素来看，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管理层的重视程度、企业文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素，我们就可以发现，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”，而对于其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷，从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分。其他如企业集团的文化建设与管控、人力资源管控等等，在“三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。总而言之，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。