人才的培养，人才是怎样培养出来的

1，人才是怎样培养出来的

辛勤的奋斗，在加上一定的天赋

靠自己的付出，努力和汗衫

人才是怎样培养出来的

2，人才培养的五种方式

人才培养的五种方式如下：1、知识的培养，各公司的新员工培训时，一般会向新员工介绍产品，以及产品的原理。生产型工厂会介绍生产的流程。。2、技能的培养。职业的划分越来越细，就人力资源而言，从行政管理到，人力资源管理，人力资源管理又分为人力资源规划、招聘、培训等六大模块，每一个模块都有需要掌握的技能。3、思维的培训。这是一类教授我们的员工发现问题、解决问题、提高创造性的培训，公司的内部培训有主题讨论、实操性培训等形式。4、自信心的培训。这是一个经常被人们忽略的环节。在组织中，少数的优秀员工永远是走在最前面，不论是奖励、表彰都有他们，在给大部分员工带来了激励，但是也给他们带来了压力。5、价值观的培训。企业一般每年都会有一到两次的全员企业文化培训，对企业文化的考评也无处不在，电话抽查、问卷、领导的现场提问等等。只有员工的价值观与企业的价值观一致，员工的付出才能产出最大的价值。

人才培养的五种方式

3，人才是怎么样培养出来的

现在社会只有自己的奇亲人会培养你。主要还得靠自己把握机会学习、锻炼，提高自己.自己学习，自己和社会保持一致

人才是怎么样培养出来的

4，人才培养的五种方式

人才培养的五种方式　　你知道人才培养的五种方式有什么吗？人才不管在什么地方都是很需要的，用人单位都会争先恐后的抢夺，但是很多公司都会在自己的公司的培养自己的人才，下面是我精心准备的人才培养的五种方式，希望能够对大家有所帮助。　　人才培养的五种方式1 　　 1、知识的培养。　　各公司的新员工培训时，一般会向新员工介绍产品，以及产品的原理。生产型工厂会介绍生产的流程。比如牛奶的生产，需要经过超高温和低温杀菌后，在无菌环境中进行灌装。知识是别人在实践中总结出来的比较正确的规律，是属于别人的。　　 2、技能的培养。　　职业的划分越来越细，就人力资源而言，从行政管理到，人力资源管理，人力资源管理又分为人力资源规划、招聘、培训等六大模块，每一个模块都有需要掌握的技能。比如筛选简历、组织面试、组织培训、制定培训计划等。技能将知识加以利用的能力。一般公司在进行内部的技能培训时，会先介绍相关的知识，然后教授操作技能。比如在培训各部门绩效计划制定技能的时候，会先介绍：绩效计划的指标目标选择需要符合SMART原则。　　 3、思维的培训。　　这是一类教授我们的员工发现问题、解决问题、提高创造性的培训，公司的内部培训有主题讨论、实操性培训等形式。比如针对产品封闭不严的问题，管理者已经有了解决思路，但是会组织讨论会议，让骨干员工参与其中，发表自己的意见，过程中由管理者引发其进行思考。　　 4、自信心的培训。　　这是一个经常被人们忽略的环节。在组织中，少数的优秀员工永远是走在最前面，不论是奖励、表彰都有他们，在给大部分员工带来了激励，但是也给他们带来了压力。有些员工会萌生“我再怎么努力也不能超过他们”的想法。还有一部分领导会经常批评下属，并美其名曰“我是看好你才批评你”。在这种氛围下的员工，自信心也会逐渐的降低，在组织他们培训后，也可能会产生“你教什么我学什么，我就这么点本事的想法。”而忽略了自己的潜力。员工的潜力是巨大的，我以前的.公司有一个保安，非常喜欢唱歌，和组织活动，经过半年的相处后，我们授权他组织公司的年度晚会，而那场晚会也是10年来最受欢迎的一次晚会。　　我们要尽可能的调动员工的自信心，在高自信的前提下，每一个员工的潜力都是巨大的，这种潜力不受一个人的年龄、学历、性格等方面的影响。　　 5、价值观的培训。　　企业一般每年都会有一到两次的全员企业文化培训，对企业文化的考评也无处不在，电话抽查、问卷、领导的现场提问等等。只有员工的价值观与企业的价值观一致，员工的付出才能产出最大的价值。比如，生产食品的企业如果以质量为重，当产品有瑕疵的时候，就可能重新加工或甚至销毁产品。　　公司的HR也经常迷惑，为什么我们的培训收效很低？因为我们只进行了外在的知识和技能的培训，员工的内在并没有改变，在这种情况下，知识、技能还是别人的。　　人才培养的五种方式2 　　第一步　　高潜人才发掘当与业务战略保持一致　　顶尖企业致力于实现高潜人才发掘过程（例如人才评估、发展）和领导力能力模型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。　　顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期发掘高潜人才。60%的顶尖企业更倾向于在员工入职初期对其进行正式的评估，相比之下其他企业只有37%这么做。　　顶尖企业不断地调整其高潜人才储备。对于顶尖企业来说发掘高潜人才并不是一劳永逸的过程，80%的顶尖企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工（相比之下只有50%的其他企业这样做）。　　第二步　　验证人才发掘流程的有效性以确保高绩效　　在亚太地区，95%的公司通过人才盘点来评估员工。但是顶尖企业（80%）与其他企业（49%）相比更倾向于通过心理测评的方式来识别高潜人才。测评的有效实施能使顶尖企业洞察一个人的特质、能力、动机（或者潜力）等综合素质是否与公司的战略需求相一致。　　顶尖企业和其他企业所使用的高潜人才识别的测评工具在类型上差异不大。如下图所示，最显著的差别就是顶尖企业倾向于使用以能力为基础的测评来识别高潜人才（顶尖企业80%，其他企业45%）。这说明顶尖企业很清楚驱动业务成功所需要的具体能力，但真正切实有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公司业绩来验证。　　顶尖企业和其他企业识别高潜人才的测评工具类型对比　　要成功的识别高潜人才，最后需要对测评流程进行持续的评估。相较于49%的其他企业，75%的顶尖企业会评估他们的测评流程是否有效。其他组企业倾向于衡量测评的投入（比如测评年度成本），而顶尖企业更注重测评流程的结果（比如填补关键领导职位的能力，员工和领导者的敬业度，领导者和继任者的留任）。　　验证测评工具效度的最佳流程　　第三步　　让员工通过积累经验达到“准备就绪”的状态　　一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。　　通常来说，顶尖企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？”顶尖企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。　　一旦确定个人的技能差距，公司倾向于根据“70/20/10”原则作为框架来推动高潜人才的发展。在顶尖企业中，针对所有职业等级的发展， 70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。顶尖企业用于发展高潜人才的特定活动也因职业等级不同而变化。　　亚太区顶尖企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施　　第四步　　通过有区分度的全面薪酬方案保留高潜人才　　根据怡安全球2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，顶尖企业应如何保留他们最有价值的员工？　　优化高潜人才的报酬：财务奖励对保留员工十分重要，因此为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。　　理解高潜人才的个性偏好：在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员工青睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行设计，以确保人才保留机制的有效性。　　沟通高潜人才全面薪酬方案：想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪酬的方案。如下图所示，顶尖企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。因此，除了薪酬，为高潜人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要战略，并契合企业的员工价值主张（EVP）。　　顶尖企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图　　第五步　　评估方案的有效性　　评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年怡安翰威特最具领导力公司的调研揭示，企业使用不同的方法来评估领导力发展项目的投资回报（ROI）。顶尖企业（85%）比其他企业（57%）更倾向于评估他们高潜人才项目的有效性。　　顶尖企业有以下值得借鉴的经验，来确保高潜人才预算能够获得理想的投资回报(ROI)：　　高潜人才的绩效：75%的顶尖企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有效性。这要求，需要参考个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。　　高潜人才的晋升和保留率：与其他企业相比，顶尖企业更倾向于使用晋升率和保留率作为高潜人才的评估机制。顶尖企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可行。　　领导者的责任心：顶尖企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的职业抱负持负责态度。例如，顶尖企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。

5，如何培养优秀的人才

孩子用的东西，日常用品等，还是网上买吧，真的便宜很多。我在网购经验比较多，网上的东西真的便宜很多，选购也很方便，我收集了很多热卖好评的商品和店铺，并做了统计排行，很多都是专家通过比较店铺信誉和销售记录以及网友的评价，做出的排行榜，当然也有很多是我通过购买和网友的交流统计出来的，都是热卖好评的，网购这么多年了，现在才知道，原来这样统计下，真的方便很多，现在分享给大家，当然主要是希望大家给我空间加加人气，还有采纳我的答案，让我赚赚分^_^，网址: ydbai点com （把“点”改成“.”复制到地址栏访问），那里有我的超级经验分享，有我总结的详细购物步骤和购物心得，肯定对你购物有很大帮助！快去看看吧，登陆的人比较多，打不开，请多刷新几次。o(∩_∩)o希望对您有帮助，希望采纳我哦~

具体点什么样子的人才？

必需让人放心，有完整的人格，有良心，有工作能力，有与人相处的能力~

6，如何培养人才

　　我们要把培养人才放到战略高度上来对待，不但要做好近期人才的培养工作，也要作好长期的人才储备工作，为公司健康、稳定、持续的发展创造更大的人才竞争优势。因为，培养更多优秀人才，不是我们公司为实现项目管理而采取的权益之计，而是一个需要持久建设的具有战略意义的大项目。下面为大家带来如何培养人才，快来看看吧。　　如何培养人才1 　　培养人才的方法基本上有三种：　　第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一个最基本的方法。　　利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能; 　　第二种是教导。　　教导就是说员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们认为导师并不限于他所在的部门内，我们鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。　　最后一种是岗位锻炼。　　我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人老是放在中国，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。　　培训必须有制度、有计划、有系统，像大学培训一样必须要有一级、两级、三级，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。　　比如说第一次担任经理我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，怎样领导一个团队完成工作;往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多，参加培训的经理每天做出产品开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。虽然方式不同，但重要的是有制度、有规划，按照他的级别、时间给予训练，也就是孔子说的因材施教。　　从教导方面来看，经理必须学会因材施教。　　对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对他提出警告;反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了。给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重点培训;对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，我们的经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。　　教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。　　我们认为要成为高素质领导必须学习借鉴别人成功的经验。所以我们在公司内部成立了一个领导力发展中心，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话，比如从前任上海市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家都到惠普发展中心来论道，这对培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。　　如何培养人才2 　　首先，要用伯乐的眼光，从万千匹奔马中识别出千里马。　　也就是说选拔人才要善于取优劣汰：一要善于识别剔除表里不一、华而不实的“朽才”;二要善于识别剔除品质恶劣有才无德、投机钻营的“鬼才”;三是要善于识别剔除乔装打扮、逢迎拍马、心术不正的“怪才”;四要善于识别剔除趋炎附势、只有说功而无做功、以权谋私的“庸才”;总之，要从人的本质上识别真正的振兴家装事业的有用人才，当然，对人才也不能求全责备，而要看根正苗壮能培养成才方可使用。　　其次，要为人才脱颖而出创造条件。　　小树成材需土壤、阳光、水分、肥料及时间，人要成才需知识灌输、道德情操培养、能力锻炼、实践中丰富经验及艰难曲折的考验。人才的培养要在德与才两方面同时并举。在“德”方面，要教育培养人才忠于公司，无私奉献的精神和艰苦创业的斗志;在“才”这方面，要丰富人才的智慧，并在实践中锻炼人的才干，增加人才处理各种纷繁复杂事务的能力和经验。　　第三，公司作为一部正常运转的机器，需要各种各样的零部件方能组成。　　这个比喻说明，在市场经济大潮中，企业要生存、发展，必须培养使用各种各样的管理人才、技术人才、财务人才、测量试验人才等一定专业素质的人才，才能保证企业“这部机器”正常运转，经得起风浪考验。实践表明，金无足赤、人无全才。那么，全才就靠各种专业人才群体的优势互补。　　第四，人才使用要注重人才年龄结构、专业技能结构的搭配，方能保证企业管理后继有人。　　当今科学技术的发展，文化教育水平的提高，市场的广阔及融资渠道的多元化为年轻人在企业界一展身手提供了更为有利的条件。因此，企业人才结构要中、青搭配，专业技能结构要管理型、技能型、开拓型搭配，方能使企业立于不败之地。　　第五，着力培养开发高素质的项目管理人才和各类专业技术人才。　　一是要在观念上树立人才资源是第一资源。做好人才工作，就要确立人才资源是第一资源的观念，克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节，加强人才资源能力建设，大力培养包括项目管理人才在内的`各类人才。要充分发挥项目管理人才资源开发在项目建设中的促进作用，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。必须看到，对人才培养的投入，是收益最大的投入。人才资源的浪费，是最大的浪费。应按照全面发展的要求，着力提高包括项目管理人才在内的人才自身的思想道德素质和科学文化素质，充分发挥人才的主观能动性和创造精神。　　第六，建立健全人才培训工作机制。　　坚持把人才培训摆在企业优先发展的战略地位，是我们企业长期生存和发展的重要环节，也是发挥单位人力资源优势、建设创新型企业、加快企业持续健康发展的必然选择。组织、人事等有关部门要建立健全人才协调管理和培训计划，采取多种手段和方式更多地培训各类急需的人才，尤其是对企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才要加强发现、培养、使用和吸引的力度。采取请进来，走出去的办法和聘请专家和有关技术人员对近几年毕业的大中专毕业生进行培训，开办培训班，有针对性地授课，另外要对重点人员给予适当的待遇以及其他方面的规定和办法，防止人才流失。人才的培训与应用是企业持续、健康发展的关键问题，希望公司党委要把专业管理人员、专业技术人员的开发与培训放在重要议事日程。　　第七，要作好优秀人才的培养工作。　　做好人才的培养，首先要明白知识经济的特征是以人为本，要树立以人为本的管理观念。以人为本的管理，是指在企业管理过程中，以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其中最为突出一点是，以人为本的管理要以人的全面发展为核心。当今企业间的竞争将在创新的层面上展开，而企业创新，无论是技术创新，还是管理创新，人都是创新的主体，优秀人才的竞争成了成败的关键所在。　　做好人才的培养要注意以下几个误区：　　一是重外轻内。　　对引进人才厚爱偏爱，待遇从优解决，而对本单位原有的人才则又是一种标准。工作上，只注重发挥外来人才的作用，不注意调动内部人才的积极性，在有意无意之中冷落了本单位原有的人才，久而久之，相互之间关系紧张，矛盾丛生。　　二是重引轻培。　　对引进人才热情高、劲头足，舍得花重金去挖人才，对培养本公司的人才兴趣不大，总是强调客观困难，不是以培为主，以引为辅，从提高单位整体技术素质着眼，确保企业立于不败之地。　　三是重才轻德。　　重文凭，重职称，而对政治素质、思想品德考察不够。结果导致有些人常在个人待遇上斤斤计较，稍不满意就闹情绪，甚至一走了之，使用人单位在经济上、工作上受到损失。　　四是重“理”轻“文”或者重“文”轻“理”。　　不少单位对经营管理类的人才重视不够，而对工程技术类人才比较重视。有的缺少管理意识，没有把管理放在应有的位置，有的是缺乏容人的气度“武大郎开店”，害怕引进经营管理人才，影响自己的“位置”。有时候容易形成以个人好恶来取舍“人才”。　　五是重高轻初。　　有的主管、领导不懂得科学合理的人才结构应是高、中、初级各类人才按一定比例配置的群体，但他只对高中级人才厚爱有加，另眼相看。形成人才断层，或者变相资助高中级人才的自高自大，骄傲自满的情绪。　　六是重用轻管。　　有的人一提关心人才、重视人才，想到的就是物质激励，而在其他需求和发展上关心、爱护则不够，管理薄弱，也可能产生副作用，给单位造成不良损失和后果。所以，在用好人才的同时也同样管理好。

7，如何做好企业人才培养

转载以下资料供参考企业如何培养人才1、不断充实企业后备人才库建设有针对性地建立各专业多层次的优秀人才储备库。企业后备人才库并不是固定不变的，定期需要对进入后备人才库的人才进行跟踪考察，全面掌握其成长情况，并根据其表现把优秀的后备人才提拔到更高层次的管理岗位，把表现一般的后备人才淘汰出人才库，同时把优秀的新鲜血液补充进来。这样的动态化管理，在保证人才库相对稳定的同时，也实现后备人才的优胜劣汰。此外，根据自身的需求，在不能满足当前生产任务的情况下，可以通过社会招聘等途径引进已经具备一定能力的技术人才，充实企业的技术力量。 2、采取各种形式加大培养力度，努力营造育人的良好环境企业要始终坚持把人才的培养，作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。首先，企业领导要高度重视人才培养工作；其次，加大人才培训和继续教育的投入，不断强化优秀年轻人才的综合素质；再次，利用一线实践磨砺培养优秀管理人员，为理论基础扎实的人才给予现场专业技术能力锻炼；最后，畅通沟通渠道，加强与员工沟通交流，通过沟通了解员工的成长情况，以及听取员工的一些建议。 3、积极创造有利条件，形成有效激励人才的新机制企业加大对人才的激励作用，吸引和留住优秀人才。对于施工企业的项目管理人员，提高收入是留住人才的最直接的办法。同时，还需建立合理的人才选拔机制，让优秀的人才能够脱颖而出，充分发挥其能力；加强企业文化建设，创造和谐的企业环境；关爱员工，以人为本，凝聚人心，让员工能够没有后顾之忧，为企业的不断发展贡献自己的一份力。

8，人才培养的流程是怎样的

培养流程说明：教练指导：必须履行培训教练的工作职责，根据防损部制订的《培训纲要》，尽个人最大能力主动帮助、指导、督促培养对象按计划完成培养目标。防损部对教练工作情况进行监督、检查。在现管理岗位无法胜任教练工作的，给予限期，3个月到期不能改正，降一级技能工资，6个月到期不能改正，做降职处理。教练在对培养对象培养期间，有因个人原因离司或因工作需要调动的人员，必须将培养对象的培养进度情况及各种汇总表格交接给下位教练（课长），并将移交人员、调动情况或离司情况上报至防损部。防损部跟踪：培养对象建立后，每一位培养对象的培养过程，防损部将根据培训大纲、培训进度表等进行全程跟踪。并予以适时考察。培养对象阶段评价：教练必须按防损部制订《实习计划》对培养对象开展有序培养，按段性将如下工作上报防损部：1、在《培训进度表》上必须如实填写培训对象培训结果，门店店长、教练签署意见；2、每阶段与培养对象履行一次面谈程序，在《培养对象跟踪面谈记录》中记录面谈情况，将面谈结果汇报门店店长，面谈人签署面谈评语及需改进内容，培养对象需签字确认，否则视为此次面谈程序无效；3、培养对象每阶段对教练进行一次培训评定（即《培养对象效果反馈表》）；以上三项表格每阶段最后一天上传至防损部，原件自留。经过阶段培训后，培养对象不能达到防损部要求，则教练及门店必须将阶段评价结果及淘汰原因以书面形式上报防损部，防损部经过审核后，再决定培养对象淘汰与否。教练及门店对培养对象的淘汰与否有建议权；对于培养对象在培养过程中出现符合培养验收中淘汰条件的情况，教练及门店有淘汰权，但需向防损部申报。门店如需重新申报培养对象的，必须再次填报《防损线人才教练申报表》、《人才培养对象资格审批表》，经过防损部、人力资源部共同审批后，方可实施培养计划。培养对象在培养期间、储备期间有因个人原因自动离司或异动的，教练必须将离司人员及原因及时上报至防损部。定期考核：培训时间过半，防损部将组织培养对象就前期培训内容进行一次综合性测试，考核内容包括：面谈、专业笔试及演讲。不合格者防损部直接予以淘汰，与教练、门店沟通，跟踪失败结果。定期述职：根据培训过半考核及防损部不定期跟踪结果，对培养对象合格者将继续培养，直至起用。定期培训：防损部定期组织培养对象进行专业技能的培训工作。培养验收：培训结束后，防损部通知培养验收工作。内容主要是：面谈、专业笔试、演讲、管理资质测试、培训进度表、培养对象个人总结、防损线人才培养结果鉴定表、培养对象效果反馈表及培养对象跟踪面谈记录。3、培养对象淘汰条件：1）无法适应公司的企业文化；2）培养期间，其管理水平或专业技能考核不合格，未能达到目标岗位的任职资格；3）培养期间，出现重大的工作失误，给公司造成严重经济损失及名誉损害；4）培养期间，发生违纪或者查实有诚实问题；5）培养期间，被公司查实，其个人入职记录对不良行为有故意隐瞒或者不真实；

没看懂什么意思？

9，人才是怎么培养出来的

与一位南方经销商A某交谈时，他流露出这样的一句话：假如皇明在浦东，那人才的聚集将会是另外一种景象。我明白他的意思，但“假如”毕竟是“假如”，一是一方水土养一方企业，皇明诞生在山东德州，不可能在浦东（即使将来在浦东，那也是华南分区）；二是企业不可能仅仅靠地域的优势召集人才，而应该是企业自己培养企业所需的人才。 A某的思想，在人才培养上代表了一部分企业经营者的思维，他们认为人才是招来的，这种思想在创业中是不适用也是不可能实现的，即使企业发展大了，人才也是要企业自己有意识地培养。皇明在十年前开始创业时，一无资金二无名气，别说在浦东，即使在经济发展实力不太雄厚的山东德州，招聘人才也是难上加难。那我们怎么办？这就要求创业老板自己带队伍，要“点石成金”。不是先练就点石成金的本领，而是点石成金的理念——“人之初，性本上，所有的人都是金子”。你不要认为你的员工不行，也不要认为自己不行，有了这种正面的激发，这种积极向上的乐观主义精神，然后立下标准，严格要求，才能激励自己和员工创造奇迹！我们技术研发中心部长是1996年毕业的理工科大学生，他来到皇明后，从一名普通的车间技术员干起，后到副科长，科长，再到技术研发中心部长，完全是在皇明磨砺成长起来的。“我感觉自己是被拔着高成长”！这是他的感受。这种感受不仅仅是他有，皇明员工有，甚至皇明经销商也在皇明严格管理中被拔着高成长。皇明最初的经销商，大多是搞水暖的小商人，没有专业的太阳能知识，不懂什么是营销。皇明自建太阳能经营模式，每年都要举行经销商大会，皇明经销商大会做什么？培训！培训产业知识，培训太阳能营销思路，培训太阳能发展的战略，培训什么是品牌，如何做品牌，培训从最初的太阳能专卖店建立到建4S店、5S店到旗舰店再到商超、黄金卖场，培训工程运作，在这种严格的管理中，皇明经销商随集团发展而在转型，从夫妻店向公司运作转化，从小老板向企业家转变，皇明经销商已成为太阳能行业最为精锐的经销商队伍。因为相信员工有这个潜能，所以把重要的事情交给他们放手去做；因为相信员工有这个潜能，所以用信任和爱点爆他们内心蕴藏的巨大能量。“相信你有无限的潜能！”已成为皇明的一种创业文化，并且老员工带动新的员工成长，传递这种信任的接力棒，带动整个团队的积极向上，成为“英雄团队”成长的基因。这种基因不仅仅局限于皇明一个团队，而且向整个太阳能行业、整个社会传播理念。无独有偶，在一次偶然的听课中，有"品牌金手指"之称的品牌大师麦奎尔来中国时，讲得三句话如电光石火般地"触动"了我，那三句话的第一句话是:"Do your homework"(做好你的家庭作业)；第二句话是:"you are the best"(你是最棒的) ；第三句话是:"I dont know what your think"(我不知道，你是怎么想的？)。他讲的第二条正与创业老板的“点石成金”观念不谋而合：相信你的员工，他们是最棒的！看来，不幸的家庭各有原因，幸福的家庭都是相似的，借品牌金手指的喻义，创业老板须练就的功夫，应是“人才金手指”！！

10，如何对企业人才进行培养

尊敬的张总：您好！本来可以直接与您面对面沟通，但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间，故选择这种方式向您汇报，同时也整理一下自己的思路！本次向您汇报的主题是：培训真的不能再“赔”了！这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事：没有永恒的利润，只有坚实不倒的团队，打造自己核心的中高层团队比什么都重要！其实我们这方面已经走在了很多同行的前面，您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略，您的很多决策都不是机会导向型的，这是我们大家都很佩服您的地方之一。但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战： ――公司近年来高速成长，人力资源明显不足，特别是称职干部不够； ――我们公司人才培养周期过长，综合成本很高； ――人员流动对我们很多项目影响很大； ――人才高用（内部没有合适的人才，不得不矮子里面拔将军）与人才低用（没有合适的下属，上级经常要帮下属做事）现象严重； ――很多事情达成共识、获得唯一理解很难，沟通成本很高； ――内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资； …… 为了解决以上问题，2008年我们的培训费花了30多万，一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课，也请了几个老师来公司做内部培训，还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。我简单估计了一下，公司综合培训费花了300万都不止了。现在总结反思，我们达到目的了吗？好像没有，当然我们人力资源部要承担主要责任！我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性： 1、派出去参加公开课优点：选择谁的课，去多少人我们都可以掌控，费用一般不贵！缺点：老师讲的内容、老师的观点、培训过程不好控制； 2、请老师来做内部培训优点：针对性比公开课稍微强一些，可以和老师近距离交流；缺点：成本高，一个三流老师到公司来培训的价格都在10000元/天以上，真正有水平的老师更贵。即使我们花大价钱请一个厉害的老师来，能留下多少也很难说； 3、使用远程学习系统（网络商学院）优点：学习可以不限人次，貌似便宜；缺点：学习效果差，公开课的缺点加上互联网的局限性，公司实际获益不多；以上三种方式的最大局限是：这些培训投资的是公司，但受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升；我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。我觉得我们的当务之急是： 1、尽快建立我们公司的黄埔军校，不要不培养干部的工作寄希望于培训公司； 2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统； 3、真正的专家都在我们公司内部，我们很多同事身上积累了大量经验，关键是如何复制到别人身上去； 4、将我们公司长期积累的经验等进行整理，在内部形成分享、沉淀与经验的传承系统； 5、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识；其实这也是您经常跟我们分享的观点。指南针在中国历史上最少被发明了6次! 这种现象在我们公司也在不同程度地上演！我的建议是公司尽快导入深圳容大智业顾问公司的“人才复制系统”（大众版：6000元；标准版：9800元；集团版：35000元），建立我们自己的黄埔军校！他们公司最近正在搞活动促销：我建议我们选套餐二即可，以我们的规模，仅每年培训费就可以节省80%，更主要的是：公司层面：我们能形成知识经验积累，快速低成本复制人才，夯实公司的竞争力；例如：这次销售部做了一个很成功的定单，应该把相关经验拍摄整理出来，几年后都可以被大家学习，当然有些教训也可以整理，防止同样的错误犯了又犯。管理层面：减低管理成本，且人力资源部真正能为公司战略做贡献，不再边缘化；例如：新员工入职培训，来一次就培训一次，其实每次培训的内容是一样的，特别是现在一般招的人不多，来一个两个还不好培训，但不培训又不行，我们现在做一个标准课件，既可反复使用。员工层面：比如一个新员工进来，很容易获得相关资讯，最快的速度融入角色；例如：一个新人进公司后很难快速进入角色，流失率很高，现在向他开放相应的内部课件，学习完了很快进入角色，减少了许多摸索过程。如果导入了“人才复制系统”，我们计划从下面几个方面入手： 1、您的一些重要讲话：这是我们企业文化很重要的一部分，不同级别的人要按计划学习，新进员工也要学，极大减少了大家的沟通成本； 2、新员工培训：我们计划做几个标准的课件，以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了； 3、成功经验及失败教训。相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习，有些经验十年后仍有用，减少人员流失带来的影响； 4、学习后的心得体会。以后不是写报告，在外学习后要结合公司情况讲解，供其它同事分享； 5、新产品发布前的销售和合作伙伴的培训：以前我们的新款服装上市太快有人抄袭，太慢来不及培训而影响销售，以至于我们要养几个内部讲师，每年开销巨大，现在可以在公司做成课件，加密后提前三天发给我们全国的销售主管和全国的合作伙伴，不用再养内部专职讲师； 6、主要岗位和主要人员的离职交接； 7、各岗位技能课件的整理； 8、合作伙伴在本公司的培训。如我们计划上erp系统，关于操作使用等我们要整理成课件大家学习，否则以后会增加一些不必要的费用； 9、产品知识培训：业务员一定要很好地理解公司的产品，设计人员和营销总监对产品作标准讲解并拍摄成课件，供其它人反复学习； 10、把外部有用的资料有计划地地整理，加入我们公司的内部资料库；以上个人建议供您做个参考，希望对公司有帮助。最后祝您身体健康，祝福我们的公司走得更远！看完以上汇报，相信你可以学到很多。声明：转来的。

一、选择引进最好的人企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。三、建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，...有一定创新能力，会产生新的培训需要。人才建设很重要这已成为众多企业的共识，知识和技能的更新速度非常快，以及自身价值的实现等，选择最优的方法和途径去满足这些需要。协助员工完成人生职业规划。二、认真负责的精神，如安全。四、需要什么职责选什么样的人，而非“优秀”的人才，如工作知识及专业技能的提高、专业性越专越好；3。企业应对培训需要进行科学的分析。同时还要加强非专业化知识技能的培训、学习性强，有经验总结推广，选人是人力资源中的一件大事情、敬业。三，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，与企业命运共联只有企业发展壮大和富裕起来；4。建立和完善企业内部人才培训机制、选择引进最好的人企业在引进人才时普遍面临一个重要问题、团结，有检查、反应快，有落实，给员工提供适当的培训机会。使职工有了奋斗目标；2，有系统地制订人才培训计划、协助员工完成人生职业规划，能更好的为生产服务，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，工作待遇的提升。五，从简单工作向复杂工作过渡，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，发愤图强与企业共命运。另外、完善企业内部人才梯队建设企业经营是人的经营、建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，那就是选人，应从四个方面进行考虑即1，在选人过程中，更是人才的经营。选人必须符合一定的标准和原则，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，使员工觉得自己每一天都在成长，选择最“合适”的人才，职工才能过上好日子、必须具备忠诚，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能，定期对员工进行专业知识培训、敢于承认错误和能及时改进）、定期进行专业和非专业化知识技能的培训现在科技发展可以用日新月异来说一，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去，因为只有这样